Лидеры продукта - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Бэнфилд, Мартин Эрикссон, Нейт Уокингшо cтр.№ 51

«Мы ошиблись, — признаёт Уодсворт. — Мы знали, что конец близок, но одновременно изучали другие инструменты, которые лучше подходят для нашей работы». Sketch уже набирал обороты, а дизайнеры старались решить проблему самых ранних этапов создания новых продуктов и тестировали все прототипы, которые им попадались. Самым популярным был Keynote. Уодсворт отзывается о нем положительно: «Почти год большую часть работы я делал в Keynote. Как ведущий дизайнер продукта, я занимаюсь ранними концепциями и историями. В презентации и дизайн я встраиваю все больше и больше интерактивности и динамических сценариев». Уодсворт с командой выяснили, что Keynote — удобный инструмент быстрого прототипирования. «Потом мы, конечно, осознали, что происходит и что нам нужен другой современный инструмент». Команда желала получить единый инструмент для дизайна и создания прототипов, а получалось два: Photoshop (или Sketch) для дизайна и что-то другое для прототипирования. Надо было их объединить. «Мы подумали, что это и есть тот самый один инструмент, в нем можно делать дизайн с точностью до пикселя, и, кроме того, добавлена возможность прототипирования. Мы хотели, чтобы в него была встроена интерактивность».

Часто бывает, что инструменты лидеров продукта влияют на результат. «Это как вопрос о курице и яйце: есть проблема, берется инструмент, интегрируется в процесс и влияет на результат, — говорит Уодсворт. — Если у вас есть инструмент, в котором дизайн объединен с новой функцией — интерактивностью, — то можно преодолеть привычные границы интерактивного дизайна. С этого мы и начали в Adobe».

ПОДРАЖАЙ, ПОКА НЕ ПОЛУЧИТСЯ

Поговорка «подражай, пока не получится» наверняка вдохновляла большинство основателей стартапов. С развитием команды мы рекомендуем развить эту мысль и внедрить прототипирование в разработку всех новых идей. По словам Уодсворта: «Все начинается как в стартапе. Нас было четверо, поэтому утром мы что-нибудь обсуждали, потом внедряли и к концу рабочего дня уже тестировали». Он поясняет, что изначальную работу по дизайну продукта выполняли в Keynote и пытались сложить головоломку первыми прототипами, поскольку по договоренности команда не могла браться за всю задачу в целом. Самые первые прототипы были простыми инструментами и функциями дизайна экрана в браузере. «Один из первых наших прототипов был простым штампом для клонирования, — продолжает Уодсворт. — Мы знали, что в дизайне пользовательского интерфейса иногда нужно быстро что-то замостить повторяющимися формами. С этим штампом можно взять форму и повторить ее столько раз — по горизонтали или вертикали, рядами или колонками, — сколько захочешь». Такой подход «от малого» необходим в организации любого размера, но упрощение ранних прототипов и тестирование еще важнее, если выбор богатый.

Избыток ресурсов при недостатке ограничений раздувает процесс и провоцирует нерадивость участников. «Нам надо было как-то охватить проблемы, которые мы собирались решить. Их было много, и те, которые выбрали мы, подходили под любое количество процессов. То есть необходимо было расставить приоритеты и решить, что именно мы хотим и как это воплотить. Берутся имеющиеся ресурсы, и все решается по ходу».

Даже когда прототипирование и тестирование окончены, ограничения следует сохранять. Уодсворт описывает следующий шаг после валидации изначальных концепций: «Дальше начиналось самое интересное — уточнение истории. Вот это было здорово. Остальное — просто работа». Хотя Adobe — крупная компания, там и понятия не имели ни о потенциале использования продукта клиентами, ни об их неозвученных потребностях. «Наша компания сосредоточена на продаже креативных инструментов, поэтому мы провели много исследований пользователей и рынка, — рассказывает Уодсворт. — Мы начали демонстрацию ранних прототипов и налаживали партнерство с внешними дизайнерскими группами, показывали им и проверяли свои ранние концепции». Adobe задействовала менталитет стартапа, чтобы достичь выраженного успеха.

Пэт Петитти, соучредитель Catalant (бывшая Hourly Nerd), рассказал нам, как получил внутреннюю поддержку от перспективных клиентов и инвесторов с помощью постоянного прототипирования новых функций и концепций: «Все начиналось как мокап из пяти-шести страниц в Keynote, но потом выросло до семидесятистраничного аналога продукта, который мы делали, не афишируя». Петитти считает, что благодаря прототипу компания заполучила своего крупнейшего клиента (GE) и заработала 33 миллиона — и это на развивающейся платформе.

Такой тип прототипирования полезен для компаний любых размеров — будь то уже зарекомендовавший себя бренд, как Adobe, или новатор, старающийся сохранить инерцию пост-стартапа, как Catalant.

У любого бизнеса есть своя планетная система: вокруг него вращаются партнеры, агентства, клиенты, внешние заинтересованные лица, подрядчики. Все они помогают создавать выгодные предложения. В наше просвещенное время клиентоориентированности точнее будет сказать, что каждая компания продукта вращается вокруг него. Как бы вы на это ни смотрели, в работе с внешними партнерами надо многое учесть. Все рынки, компании и внешние персоны настолько разные, что единого решения не существует. Несомненно, если у лидера есть навыки управления заинтересованными сторонами и партнерами, то ему проще достигнуть желаемого. В книге мы уже обсуждали стратегии и тактики приближения к клиенту. В этой части мы расширим тему, затронув всех партнеров процесса создания продукта.

В этой главе мы расскажем о картировании системы партнеров. Экосистема потока ценности — от партнеров до клиентов и от составляющих частей до доходов — приносит новые идеи. Картирование принимает разные формы: карта опыта, бизнес-канвас или диаграмма потоков действий, ценности и коммуникаций. С ростом компании или продукта что-то будет добавляться, удаляться или изменяться. Это нормально. И отношения с партнерами и подрядчиками нужно время от времени переоценивать.

Правильного или неправильного способа картирования нет, но формат карты опыта наиболее действенный. Это текущая схема контактных точек и взаимодействий между внутренними командами и клиентами. В карте партнера в число контактных точек входят партнеры, обеспечивающие сервис, ценность компании или жизненного цикла продукта.

На консультации с некоторыми компаниями мы с удивлением выясняли, что у них нет карты системы и они не знают о своих потоках ценностей. И очень удивляются, впервые увидев карту опыта. Кроме того, что у компании есть партнеры и агентства, важно, что и она тоже чей-то внешний партнер. Внимательно посмотрите, кто в системе подрядчиков и партнеров дает или получает ценность. Это полезно всем компаниям, а крупным — необходимо. Система разрастается вместе с компанией, и тогда проще проглядеть потоки ценностей.