Лидеры продукта - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Бэнфилд, Мартин Эрикссон, Нейт Уокингшо cтр.№ 48

Жакель Аманкона из YouTube измеряет успех несколькими способами. Для YouTube очень важно, чтобы авторы были довольны сервисом: «У нас есть показатель удовлетворенности авторов. Мы стремимся, чтобы он был как можно выше. Авторы — наша живительная сила, наша кровь. Кроме них, у нас есть только зрители и потребность удовлетворить и их». Показатель удовлетворенности авторов — это оценка автором удобства создания сообщества на YouTube: «Насколько наша коммуникация с ними полезна для роста их бизнеса на нашей платформе? Предоставили ли мы им все необходимые инструменты? Понятны ли им стратегии роста на YouTube? Сервис, поддержка, партнерство и прочее. Для нас это важные показатели». Аманкона также использует опросы, ее команда рассылает их с разной частотой и с разными типами вопросов: «Я бы сказала, что это дает больше всего данных по интересующим нас показателям. Мы всегда перепроверяем данные в разговорах с авторами, чтобы выяснить причины того, о чем они рассказывают. Изучаем колебания между разными группами и вертикалями. Например, у “музыкального” автора иное впечатление, чем у “игрового” — почему? Мы опрашиваем авторов, чтобы они своими словами объяснили, насколько мы соответствуем их представлениям об идеальной платформе».

В первые 25 лет у Adobe был только один ключевой показатель — количество проданных программных пакетов. Но ведь это ничего не говорит о темпах восприятия, использовании, удовлетворенности клиента и никак не стимулирует установление долгосрочных отношений с ним, лишь ускоряет продажи новой версии. Когда Adobe перешла на облачную модель, она коренным образом пересмотрела показатели успеха. Теперь компания измеряет его подписками (регистрацией и обновлениями), что требует уже совсем других отношений с клиентом. Изменение привело к возникновению Marketing Cloud — совершенно новой области для Adobe, когда продукт (инструменты онлайн-маркетинга) согласован с потребностями клиентов (привлечение и сохранение клиентов).

Как определить, какие показатели и измерения подходят для вашей организации? Надо выбрать ключевые показатели эффективности, цели и ключевые результаты. Но как узнать, откуда поступит правильная обратная связь? Извечная проблема многих лидеров продукта: масса информации и неэффективные методы переработки данных в идеи. Нужен процесс выбора показателей и обоснование их значимости.

Джонатан Гоуинс, менеджер продукта в D+H, так описывает подход своей компании: «Один из ключевых показателей эффективности — это доход. Здесь все просто: нет продаж — нет дохода — нет эффективности. Еще один показатель — индекс потребительской лояльности. Он произвел революцию во всех сферах. Итак, мы в курсе, как клиенты работают с продуктом и довольны ли они. Дальше идет комиссионное вознаграждение брокера, потому что кто-то продает, а вы продвигаете и вносите ценные предложения. Когда всё готово, то что-то может сломаться. И это проблема. Но индекс потребительской лояльности дает нам полное представление о продукте. Мы используем оба способа».

D+H занимается финансовыми технологиями с фокусом на дизайне и разработкой решений «бизнес для бизнеса» для банков и финансовых компаний. Деньги тесно связаны с эмоциями. Накопить на покупку нового дома, заказать подарок для любимого человека или изыскать средства на починку дорогого автомобиля — все это неизбежно вызывает эмоциональную реакцию. Сегодня можно мгновенно соединиться с человеком в другой точке земного шара, и всем хочется такого же уровня доступа и контроля финансов. Гоуинс, как и другие менеджеры продукта, выслушивает группы влиятельных лиц и воплощает их желания в продукты, удобные для реальных людей. Гоуинс знает, что, хотя его компания производит продукт для бизнеса, конечный пользователь все равно важнее, и акцентирует важность индекса потребительской лояльности.

Какие бы показатели вы ни выбрали, помните, что результаты увидят и ваша команда, и вся компания. «Что касается данных, то мы работаем с клиентами, потому что они создают прецедент своих потребностей, — говорит Гоуинс. — Мы предлагаем нужное решение. Если они его покупают, то это валидация номер один. Если мы получаем высокий индекс потребительской лояльности, то это валидация номер два».

Это подчеркивает значимость выбора уравновешивающих друг друга показателей, отслеживающих и производительность (доход, расчетная норма прибыли, издержки на приобретение), и качественную удовлетворенность клиентов (совокупная прибыль компании от одного клиента и индекс потребительской лояльности).

РАБОТА В КУЛЬТУРНОЙ СРЕДЕ КОМПАНИИ

Рэнди Сильвер из HSBC рассказывает: «Некоторые всю жизнь работают в одной компании на разных должностях. Так создается уникальная корпоративная культура, иногда очень устойчивая к изменениям, и, возможно, в ней причина первоначального успеха и жизнеспособности компании. Это одновременно и большое разочарование, и прекрасная возможность. Даже если вы не полюбите культуру, умейте ее ценить. Без нее вам не привлечь таких ветеранов».

Конечно, такие масштаб и культура есть не во всякой организации. Но в любом случае лидеру продукта следует учитывать, как его команды вписываются в общую структуру и культуру, а также сосредоточиться на коммуникации (еще больше, чем его коллегам в маленьких компаниях). Умение влиять, вести за собой и вдохновлять в крупной организации важнее, чем создать ориентированные на клиента итеративные функции разработки продукта.

Лидеру продукта в крупной компании также следует учитывать ее организационную структуру, бюджет и процесс развития. «Создавая штатное расписание, вы создаете продукт — в нем отражается структура организации; глубина работы над компонентами видна в распределении ресурсов; координация работы — в лидере и так далее», — утверждает Стивен Синофски, бывший президент подразделения Windows в Microsoft.

Чтобы влиять на перемены, лидер продукта должен представить их в понятном организации виде. «Объединяя инновации со стратегией роста, вы обеспечиваете организации направленный, стратегический приоритет и координируете бизнес-план и его воплощение в реализации продукта», — добавляет Барри О’Райли.

Планирование процесса (и сопутствующего ему стиля управления) для успеха команды — одна из сложнейших задач лидера продукта. В нем обнаруживается много препятствий. Прежде чем погрузиться в эту тему, давайте задумаемся над основной проблемой. Борьба за власть, или потребность лидера контролировать закрепленную за ним область, встречается во многих организациях. Это мешает работе команд. Но мы смеем надеяться, что времена меняются. Старшее руководство все больше внимания уделяет людям, а не техническим навыкам. Правда, последствия старого административно-командного стиля управления еще не изжиты окончательно, и некоторые лидеры по умолчанию перенимают его.

Чаще всего это проявляется в давно существующих компаниях с руководителями на бессрочном контракте: эти привычки засели у них в генах. Но все же намечаются позитивные сдвиги. Мы видим, что в крупных компаниях есть насущная потребность в опытных лидерах технологий и продуктов, а также в переходе к управлению людьми и культурой. И они заинтересованы в том, чтобы лидеры обладали техническими и личностными навыками, необходимыми для этого.