Управление продажами - читать онлайн книгу. Автор: Радмило М. Лукич cтр.№ 16

Общая сумма индивидуальных планов для менеджеров дилерского отдела составляет около 90 млн руб. (приблизительно на 10 % больше, чем сумма отдела), общая сумма индивидуальных планов директоров магазинов составляет (по тому же принципу) 55 млн руб. Общая сумма индивидуальных планов менеджеров по работе с крупными клиентами соответственно составляет 50 млн руб.

Менеджеры дилерских отделов – 90 млн руб.

Директора розничных магазинов – 55 млн руб.

Менеджеры по работе с крупными клиентами – 50 млн руб.

Итого: 195 млн руб.

3. Фоновые доходы и крупные сделки

Фоновыми доходами будем считать продажи через собственную розничную сеть и ту часть доходов от продаж через дилерскую сеть, которая относится к первому полю матрицы Ансоффа (продажа существующих продуктов существующим клиентам).

4. По продуктам

Женская одежда – 90 млн руб. Мужская одежда – 25 млн руб. Детская одежда – 30 млн руб. Спец. одежда – 50 млн руб.

Итого: 195 млн руб.

Эта разбивка должна быть согласована с отделами производства, логистами закупок и т. д. За выполнение указанных цифр отвечают менеджеры по продуктам, если таковые есть.

5. По регионам

Москва – 70 млн руб. Центральный регион – 20 млн руб. Сибирь и Дальний Восток – 20 млн руб. Ближнее зарубежье – 50 млн руб. Дальнее зарубежье – 35 млн руб.

Итого: 195 млн руб.

6. По кварталам

7. По клиентам

Компания «Глюк трейдинг» работает в секторе В2В и В2С (продажи через собственную розничную сеть и крупным клиентам). Из этих продаж разбивке подлежит часть квоты, относящаяся к дилерам (по каждому дилеру отдельно), и часть квоты, относящаяся к крупным клиентам (по каждому клиенту отдельно). Разбивка должна дать менеджеру по продажам цифры 90 и 50 млн руб. соответственно.

8. Другие варианты сечений

– По нескольким сечениям одновременно.

– Матрица Ансоффа (по различным полям (секторам).

– По жизненным циклам продуктов (сколько денег ожидается от новых продуктов, сколько от лидеров продаж и т. д.).

– Клиенты по отраслям либо по территории.

– С учетом открытия новых каналов продаж (прямые продажи, продажи по каталогам, продажи через интернет-магазины).

– Старые и новые регионы (клиенты, отрасли).

– Продажи по старой клиентской базе и с помощью новых предложений новым группам потребителей.

В силу того что модели продаж сильно отличаются друг от друга в разных отраслях и даже в разных компаниях в рамках одной отрасли, понятие ключевого клиента нуждается в дополнительном пояснении.

Ключевым клиентом (Key Account) можно считать клиента, соответствующего одной или одновременно нескольким из следующих характеристик:

– Клиент, который уже приносит компании значительный доход. Этот доход можно измерять в абсолютных цифрах или как процент от общего дохода. Четких правил нет, но клиента принято считать ключевым, если он приносит компании больше 10 % общих доходов. Здесь еще стоит упомянуть, что, если клиент дает свыше 20 % общих доходов, это может вызвать критическую зависимость компании от него. Когда клиент приносит больше 50 % общего дохода, такого клиента можно назвать моноклиентом. Тем, кто работает с несколькими ключевыми клиентами, которые вместе приносят компании львиную долю дохода, следует отдельно разрабатывать программу по обеспечению их лояльности.

– Клиент, с которым компания пока не работает или работает в небольших объемах, если он является перспективным. К таким клиентам в первую очередь относятся те, у кого имеются деньги на закупки товаров и услуг компании. Лучшее доказательство их перспективности – значительные доходы, которые благодаря этим клиентам получают конкуренты компании. Рассматривая возможности работы с такими клиентами, вы должны максимально точно оценить сильные и слабые стороны конкурентов, уже работающих с ними. Иногда стоит попробовать войти с конкурентами в союз в рамках субподряда и т. п.

– Клиент, хорошо известный в своей отрасли или на своей территории.

Работа с такими клиентами может значительно помочь при дальнейшем продвижении продуктов и услуг компании. Это, в частности, интересно, если компания сосредоточивается на работе на вертикальных рынках, то есть намерена предлагать типовые или индивидуальные решения для отдельных типов клиентов (например, телекоммуникационные компании, государственные учреждения, нефтегазовая промышленность).

Есть еще одна характеристика, которая иногда делает клиента ключевым даже при не очень большом доходе, полученном от него. Если клиент исключительно компетентный и требовательный, то он помогает компании соблюдать высокие профессиональные стандарты и постоянно совершенствоваться. Такой тип клиента зачастую помогает обнаружить слабые места компании и иногда становится инициатором улучшения схемы взаимодействия отделов и департаментов, более эффективной постановки управления проектами, внедрения системы управления взаимоотношений с клиентами (CRM).

Можно провести такую аналогию: если ключевые клиенты первого типа непосредственно и значительно влияют на финансовые показатели компании, то ключевые клиенты четвертого типа значительно влияют на внутренние процессы и процедуры в компании, а также (опосредованно) и на профессиональный уровень ее сотрудников.

На вопрос о том, сколько ключевых клиентов должно быть закреплено за одним МпП, сложно ответить однозначно. Скорее всего, надо исходить из количества денег, а не из числа клиентов. Если ключевые клиенты относятся ко второму типу (перспективные), то стоит подумать о том, кто должен заниматься этим клиентом – менеджер по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager, КАМ) или менеджер по развитию бизнеса (Business Development Manager, BDM).

Если клиент действительно ключевой, то за одним менеджером, как правило, закрепляется до трех таких клиентов. В связи с этим работа с ключевыми клиентами содержит больше аналитики и подготовки, чем работа с другими клиентами. Следовательно, нельзя собирать сведения о ключевом клиенте в таком же объеме, как данные о разовых, мелких клиентах.

Работая с ключевым клиентом, МпП должен собрать много необходимой информации, чтобы быть в состоянии самому инициировать происходящие в отношениях между компанией и ключевым клиентом события (а не реагировать на запросы) и заслужить высокий статус менеджера по работе с ключевыми клиентами.