Управление продажами - читать онлайн книгу. Автор: Радмило М. Лукич cтр.№ 10

Вовлечение других отделов компании в процесс

Перефразируя уважаемого мною автора, скажу, что продажи – это слишком серьезно, чтобы доверить их продавцам. В компании, где нет общего понимания того, что объемы продаж зависят от всех, продавцам приходится нелегко. В связи с тем что внедрение системы прогноза продаж принесет пользу и топ-менеджменту, и маркетингу, и финансам, и логистике (виноват, если кого-то забыл), всех упомянутых следует вовлечь в процесс. Работать надо сообща, так как в противном случае получится смешная картина. Представьте себе одного футболиста (отдел продаж) на поле, а остальных (отделы маркетинга, логистики, финансов) – на трибунах. Их девиз такой: «Если наш игрок выиграет первый тайм, мы обязательно спустимся и поможем». Неужели коммерческий директор (или начальник отдела продаж) должен доказывать необходимость прогноза продаж, в то время как остальные сотрудники компании просто наблюдают за событиями?

Как и когда начать внедрение

Начало внедрения должно быть отмечено особым событием. В идеале необходимо собрать всю компанию и организовать одно-двухдневное общение, где 80 % времени может уйти на неформальные разговоры (это у нас умеют!), а в оставшиеся 20 % надо передать простые сообщения:

– прогноз продаж нам нужен;

– прогноз продаж мы точно внедрим;

– это счастье для всех.

Дело в том, что собственно внедрение – задача довольно простая, гораздо сложнее преодолеть страх, инертность и сопротивление сотрудников.

Как только все поймут, что вопрос о введении плана продаж не обсуждается, станет легче. Лучше всего приступить к внедрению либо в начале года, либо когда продажи на низком уровне (не по причине спада в компании, а из-за сезонности).

Опасности в период внедрения системы прогноза продаж

1. Декларативное согласие

Следует опасаться, если все и сразу говорят вам: да, конечно, если надо – поможем, внедрим, начнем! Похоже, у большей части сотрудников есть надежда, что:

– с меня не начнут;

– вдруг он передумает;

– войдет в болото и успокоится;

– у нас и не такое начинали, но…

2. Непонимание сути системы прогноза продаж

Может случиться так, что вы долго думали и работали над системой прогноза продаж, знаете примеры удачного внедрения, а некоторые ваши коллеги с ходу, руководствуясь «здравым смыслом», решают: нет, это не надо. Недостаток знаний и информации нередко сопряжен с избытком желания доказать ненужность нововведений. Уважайте всех, но защитите честь профессии. Если до сих пор не все поняли, что руководство продажами – профессия, это не меняет фактического состояния дел.

3. Чувство собственничества по отношению к клиенту

Продавцы, которые считают клиентов своими, а не клиентами компании, не будут рады попытке внести ясность в работу. Своих клиентов они воспринимают как инструмент давления на руководство и приданое в случае перехода в другую компанию. Очевидно, что у них нет никакого желания разглашать сведения о том, что и как они делают.

4. Страх показать свое незнание

Когда происходит сделка, продавец хочет присвоить себе все лавры (и проценты). Если он за пять дней до оплаты не знает о том, что сделка состоится, очевидно, в заключении этой сделки его заслуги нет и славой там не пахнет. Если продавец не понимает, над какими сделками будет работать в следующем месяце, зачем шефу об этом знать? Не дай бог еще прикажет новых клиентов искать.

5. Желание продавцов нормировать свои результаты задним числом

Спросите у продавца, какого результата он добился в прошлом месяце, и он ответит: «Ста процентов. Я продал все, что мог». И совсем другой разговор получается, если вы обсуждаете несоответствие прогноза фактическому результату. Конечно, продавцам не нравится, когда результат X называют плохим только потому, что в прогнозе было написано Y (и Y больше X). A если бы не было прогноза вообще, X смотрелся бы очень даже хорошо! В серьезном бизнесе отсутствие плана, прогноза и отчетности – все равно что футбольный матч без ворот и мяча.

Параметры измеряемости

Во время внедрения системы прогноз сравнивается с запланированными результатами (квотой), регулярно обсуждается соотношение «прогноз / факт» и проводится четкая граница между прогнозом продаж и прогнозом погоды. Вы не наблюдаете – вы участвуете. Спустя два месяца руководство отдела продаж поймет, кому и как помочь. Кто переоценивает, кто недооценивает, кто инициирует, кто реагирует, чьи заявления совпадают с мнением клиента, а чьи расходятся. Не исключено, что прогноз поможет продавцам и отделам в частности и компании в целом понять, чем они занимаются и чем должны заняться. Зачастую продавцы считают, что суть их работы заключается в том, чтобы продавать. Но объяснить, что имеется в виду, они не могут. Так ли это в вашей компании – можно гадать, а можно и проверить. Попросите ваших менеджеров по продажам описать идеального продавца (конкретно вашей компании) и ждите сюрпризов.

Красные флажки и ваши действия

Каждую неделю (по пятницам) вы получаете прогноз. Тут же подготавливаете и план действий на следующую неделю. При этом важно заметить красные флажки, предупреждающие об опасности:

– по прогнозу все замечательно, а бухгалтерия докладывает, что поступлений намного меньше;

– ваш менеджер (продавец) занят мелочью, а крупные сделки остались без его присмотра и участия;

– от пятницы к пятнице прогноз не меняется (нет действий, и потому нет изменений);

– до конца месяца остались считаные дни, а ваши продавцы успокаивают вас: все будет нормально, все деньги получим.

Установите критерии, по которым вы будете оценивать: за какими сделками необходимо следить лично; кто из продавцов больше нуждается в вашей помощи; где вы должны непосредственно вмешаться. К примеру, все сделки в рубрике «Мин.», где сумма сделки X и больше (а деньги еще не поступили на счет вашей компании), – это ваша задача. Все сделки из колонки «Ожид.», где сумма сделки Y и больше, – это тоже ваша задача.

У вас должна сложиться четкая картина:

– кто и что определяет успех или провал в данном месяце;

– есть ли сделки, которые можно увеличить или тиражировать;

– что ждет компанию через один-два месяца.

Все время сравнивайте результаты с начала года с квотой, при необходимости вводите коррекцию на оставшийся месяц с целью выполнения годового плана.

Упражнение № 1