Техника продаж крупным клиентам - читать онлайн книгу. Автор: Евгений Колотилов, Радмило М. Лукич cтр.№ 22

Страница

Продавайте «время для встречи» вместе с консалтингом – ваш клиент должен почувствовать, за что он платит. Никогда не берите деньги за «время в пути», подготовку и т. д. Если это почасовая оплата, говорите только о времени, которое вы провели у клиента.

Можно ввести следующую практику: первые встречи бесплатные, если они проходят на вашей территории, и платные, если вы ездите к клиенту. Какой бы тактики вы ни придерживались, применяйте ее в непринужденной манере, без желания поставить себя выше клиента.

По-разному. Здесь нет однозначного ответа, поскольку в компании может быть жесткая полувоенная структура, а может быть очень демократичная. Могут вообще формально назвать закупку тендером, хотя его там и в помине нет.

Если это тендер, то задайте вопрос, открытый он или закрытый? Где тендерное задание, в котором перечислены все критерии? Где удельный вес критериев, сроки подачи и т. д.?

Вряд ли крупные компании будут каждый раз это делать по-разному. Как правило, у них есть уже сложившаяся практика.

Сами спрашивайте клиента: как выглядит процесс принятия решения о покупке в вашей компании? С кем еще вы будете советоваться по поводу принятия решения о покупке? Как вы в прошлый раз выбирали поставщика?

Втой или иной степени эмоции, естественно, присутствуют, особенно на этапе презентации. Говорить о том, что в крупных закупках люди принимают решения, руководствуясь только логикой, было бы неправильно. Конечно, помимо эмоциональной составляющей (вы нравитесь, ваша компания нравится, вам легко общаться), должны быть рациональные доводы, объясняющие клиенту, почему стоит работать именно с вами.

Существуют данные многочисленных исследований, согласно которым продукт, который мы продаем, и компания, его производящая, влияют на выбор покупателя всего лишь на 30 %. А 70 % влияния на принятие решения о покупке оказывает менеджер по продажам – так что эмоциональная составляющая в этом процессе очень действенна.

Помните: при общении по электронной почте эмоций нет либо их мало. Поэтому встречайтесь. Избегайте общения только по телефону и мейлу.

Когда мы говорим о процессе принятия решения, надо понимать, что на него сильно влияет и то, нашли ли мы способ пообщаться с клиентами раньше, чем конкуренты; донесли ли мы до клиента, что не намерены с ним расставаться тогда, когда с ним расстаются наши конкуренты, – мы останемся с ним столько, сколько надо.

Можно, если речь идет об одном человеке, принимающем решения, и вы его знаете. Если же это группа принятия решений, то надо работать с каждым из них персонально. Так как в этом случае более важную роль играет корпоративная культура, нежели настрой отдельного человека.

Речь идет не совсем о жадности, алчности и т. п. У людей в компании клиента есть шесть потребностей, которые для каждого из них могут быть разными и находиться на разных ступенях шкалы приоритетов: это потребность в определенности, потребность в чем-то новом, потребность в уникальности, потребность в связи (чувство принадлежности), потребность в личном и профессиональном росте и потребность в востребованности. Одного человека, занимающего определенную должность, может волновать одно, а второго – совершенно другое.

Если у вас минимальные шансы на успех, сделайте две вещи. Первая: выясните как можно больше, научитесь многому. И вторая: примените массу нестандартных приемов.

Во-первых, надо понять мотивы вашего оппонента: он конкретно против вас либо просто за кого-то другого? Во-вторых, надо выяснить, какие ресурсы нужны тому, кто вас поддерживает, чтобы выиграть в этом вопросе. В-третьих, надо взвесить, можете ли вы переманить либо нейтрализовать того, кто против вашего предложения. И наконец, вы должны выяснить: удастся ли вам привлечь на сторону вашего союзника еще, к примеру, десять человек?

Ваш оппонент может быть против вас по разным причинам («это нам вообще не надо», «это нам надо, но исполнитель не подходит»).

Ваши действия зависят от типа контракта. Ведь это может быть культурное и безболезненное соглашение, когда вы что-то поставляете и на этом расстаетесь с клиентом. А может означать только начало сотрудничества, и если вы помогли своему союзнику одержать победу над вашим оппонентом, а тот начнет саботировать ваше предложение, то эти переговоры вообще не стоит выигрывать. Надо дать им понять, что если они добьются консенсуса, вы будете очень рады сотрудничеству с ними, а если нет, не стоит и начинать ваши деловые отношения.

Кстати, можно сберечь очень много денег и нервов, если вовремя отказаться от подобных сомнительных контрактов.

Задайтесь вопросом, каковы статус и влияние этих людей? Они оба совладельцы, имеющие равные доли в капитале компании? Либо тот, кто за вас болеет, – это генеральный директор, а тот, кто против, – начальник подразделения? Исходя из ответов на эти вопросы, можно формировать и ваше дальнейшее поведение.

Во-первых, вам стоит привлечь к «построению сети» побольше сотрудников вашей компании. Когда десяток ваших коллег знакомится с двумя-тремя десятками человек, работающих в компании клиента, это просто замечательно.

Во-вторых, надо присутствовать на мероприятиях клиента. Часто встречайтесь, приезжайте в офис, общайтесь во внерабочее время. Найдите в компании клиента тех, у кого совпадает с вами хобби, каким бы оно ни было: джипы, собаки, охота, рыбалка, подводное плавание.

Один из эффективных методов – представить лицу, принимающему решение, участие в проекте его сотрудников как наиважнейший фактор: «Вы знаете, без ваших людей все это не будет работать».

На одном из тренингов мы обсуждали со слушателями причины, по которым их компания, где работает тысяча человек, проигрывает сделки конкурентам. Ее представители задумались и ответили, что от компании-конкурента к клиенту ходят десять человек. Всех там они уже обработали, поздравили каждого персонально с днем рождения и т. д. «Ну как тут нам прорваться?» Но юмор ситуации в том, что в компании конкурента работают всего 15 человек, и тем не менее они десятерых умудрились отправить к клиенту. А в первой организации отправляют только одного из тысячи.

Вывод: на построение отношений с клиентами влияют и внутренняя политика вашей фирмы, и состав, численность и качество вашей команды, и то, кого из руководителей своей компании вы смогли вовлечь в отношения с клиентом.

Страница