Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Трейси cтр.№ 32

Здесь следует вспомнить о важности делегирования полномочий, ведь его суть состоит в попытке максимального раскрытия потенциала сотрудников. Чем более масштабные и серьезные задачи вы поручаете подчиненным, тем более способными и компетентными они становятся. При этом повышается их уверенность в собственных силах, а ваша компания получает очень ценный человеческий ресурс.

Отправной точкой при делегировании полномочий должно быть предварительное продумывание рабочего задания. Тщательно взвесьте, что конкретно необходимо сделать и какой нужно получить результат. Установите измеримые и привязанные к сроку критерии эффективности для данного задания. Как вы будете определять, что работа выполнена наилучшим образом? Каким должен быть идеальный результат?

Составьте график выполнения рабочего задания и обозначьте предельный срок его выполнения. Когда, по вашему мнению, оно должно быть завершено? К какому сроку?

Выберите для выполнения задачи подходящего сотрудника

Хорошо обдумав рабочее задание, вы должны выбрать среди своих подчиненных того, кто больше всего подходит для его выполнения; а это зависит от квалификации сотрудника. У новичка или опытного сотрудника, впервые выполняющего задачу такого типа, скорее всего, недостаточно квалификации, значит, им понадобится оперативное руководство. Необходимо будет объяснить работнику, как следует выполнять задание, и контролировать каждый этап работы, чтобы убедиться, что задание будет выполнено вовремя и надлежащим образом. Важные задачи ни в коем случае нельзя поручать неопытному сотруднику.

Сотрудники со средним уровнем квалификации уже продемонстрировали свою способность выполнять разные задачи. Если выбор пал на такого сотрудника, применяйте подход управление по задачам. Вы должны обсудить и четко согласовать с подчиненным, какой цели ему нужно достичь и какую задачу решить. Вы можете даже объяснить ему свои предпочтения в отношении способов выполнения работы. Затем предоставьте сотруднику возможность приступить к выполнению поставленной задачи без вашего вмешательства.

И наконец, сотрудники с высоким уровнем квалификации уже доказали свою компетентность в выполнении подобных задач, и, скорее всего, они способны сделать такую работу даже лучше вас. В таком случае вам нужно просто ненавязчиво взаимодействовать с сотрудником при обсуждении поставленной задачи. Согласуйте, что именно необходимо сделать, и спросите, какая помощь потребуется ему от вас для ее решения. После этого дайте сотруднику возможность делать свое дело.

Эффективное делегирование

Процесс делегирования делится на семь этапов. Выполнение предложенного ниже порядка действий обеспечивает эффективное делегирование и создает оптимальные условия для успешного выполнения порученной задачи, а это, как вы помните, очень важно для того, чтобы сотрудники чувствовали себя победителями.

1. Выберите для выполнения задачи подходящего сотрудника. Соотнесите требования к выполнению задачи с навыками сотрудника. От правильного выбора на 80 процентов зависит, будет ли порученное задание выполнено в срок и без превышения бюджета.

2. Поручайте задачу целиком. Когда сотрудник несет полную ответственность за выполнение работы, у него высокая мотивация повысить собственную производительность.

3. Делегируйте, рассчитывая на конкретный результат. Сделайте требуемый результат измеримым. Что измеряется, то и выполняется.

4. Поручая задания, привлекайте подчиненных к участию в их обсуждении. От того, насколько активно сотрудник обсуждает с вами предстоящую работу, зависит его заинтересованность в ее выполнении. Объясните и согласуйте с ним, что именно должно быть сделано и почему.

Очень важно знать, что каждый из нас лучше воспринимает информацию либо посредством зрения, либо на слух. Людям с хорошо развитым визуальным восприятием необходимо видеть текст, написанный на бумаге. Люди с развитым слуховым восприятием лучше воспринимают устное обсуждение. При передаче стоит учитывать эту особенность. Обсуждая предстоящую работу, сотрудник обязательно должен все записать, а в конце разговора попросите его повторить, в чем состоит суть поставленной перед ним задачи.

Будучи молодым руководителем в собственной компании, я часто раздавал поручения подчиненным в устной форме, а затем отправлялся по своим делам в полной уверенности в том, что все будет сделано должным образом в назначенный срок. В итоге мне нередко приходилось огорчаться из-за того, что сотрудники не сделали то, о чем я их просил, или сделали не так, как я просил. Часто они вообще неправильно понимали мои просьбы. Поэтому со временем я начал требовать от подчиненных, чтобы они сформулировали порученную им задачу своими словами в моем присутствии. Настоятельно рекомендую вам делать то же самое.

5. Устанавливайте конечные и промежуточные сроки выполнения каждой задачи. Не оставляйте дела «висеть в воздухе». Поделите крупные задания на отдельные этапы и установите для каждого промежуточные сроки выполнения в протяжении каждой недели. Если же на работу уйдет одна неделя, определите, сколько задач нужно сделать в течение дня. Чем короче этапы, тем выше вероятность, что задание будет выполнено вовремя.

6. Делегируйте полномочия по использованию ресурсов, необходимых для выполнения задачи. Предоставьте сотруднику, которому вы поручаете выполнение той или иной задачи, необходимое количество времени, средств, помощь других сотрудников и любые другие ресурсы, которые могут ему понадобиться. Четко объясните подчиненному и его помощникам, чем они располагают, особенно сколько времени отводится на порученную работу. Ничего не принимайте на веру.

7. Поручив выполнить задание, оставьте сотрудника в покое. Не отменяйте поручение, вмешиваясь в ход его выполнения или предлагая сделать часть работы.

В классической работе Management Time: Who’s Got the Monkey? («Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?») Уильям Онкен ^[14] говорит, что многие руководители чрезмерно загружены задачами, которые они делегировали своим подчиненным. Он обращает внимание на то, что рядовые сотрудники – мастера обратного делегирования. Частично выполнив порученное им задание, они просят руководителя помочь им, предоставив ту или иную информацию или сделав звонок. Стараясь быть хорошим человеком, руководитель соглашается, и ему приходится выполнять за сотрудника часть его работы.

Что же при этом происходит? На человека, отвечающего за следующий шаг, возлагается ответственность за выполнение всей задачи. Обезьяна (то есть работа) теперь сидит у него на спине, ведь сотрудник не может продолжать, пока его руководитель не сделает следующий шаг. В мгновение ока подчиненный становится руководителем, а руководитель – подчиненным. Сотрудник приходит в кабинет к начальнику и спрашивает: «Как продвигаются дела с тем, в чем вы обещали мне помочь?»