Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Трейси cтр.№ 30

Для ученика обучение методом Монтессори подобно подъему по винтовой лестнице. На протяжении последующих трех лет упражнения становятся все более сложными, и каждое из них, конечно же, учитывает индивидуальное развитие ребенка. К окончанию базового трехлетнего курса дети, которые ходят в школу Монтессори, уже умеют читать, писать, делать простейшие математические вычисления, работать с компьютером, играть на музыкальном инструменте и даже немного разговаривают на иностранном языке. Они также знают географию, точнее, умеют распознавать штаты США и страны мира, и, кроме того, обладают определенными знаниями по ряду других предметов.

Создание ощущения победы

Наиболее сильное впечатление в школе Монтессори производит то, что все три года обучения ученики начинают, продолжают и завершают выполнение все более сложных заданий. После завершения каждого задания они получают положительные отзывы и поощрение учителей. Благодаря этому дети чувствуют себя победителями. Наставники постоянно повторяют детям, что очень гордятся тем, что их подопечные хорошо справляются с заданиями. Здесь не оценивают учеников по принципу «сдал – не сдал». Здесь никто не проигрывает. Каждый ребенок становится победителем снова и снова, день за днем, неделя за неделей, месяц за месяцем на протяжении всех трех лет.

Можете представить себе, что чувствуют эти дети и какими они становятся после окончания школы Монтессори? Правильно было бы сказать: исключительными! У этих детей высокая самооценка. Они уверены в себе и гордятся своими успехами. У них формируется положительный образ «я». Они нравятся себе и испытывают симпатию к окружающим. Они чувствуют себя способными сделать все, за что возьмутся всерьез, ведь в период становления личности им много раз внушали, что они грамотные, одаренные и уникальные личности.

Однажды мы всей семьей отправились в торговый центр. Наши дети охотно разговаривали друг с другом, бегали туда-сюда, рассматривали витрины и задавали вопросы. Нас остановила одна женщина. Она спросила: «Это дети Монтессори?» В тот момент мы с женой осознали, что нам удалось сделать нечто замечательное для своих детей. Благодаря постоянному позитивному подкреплению в школе и поощрению дома они с самого раннего возраста чувствуют себя победителями. И они до сих пор чувствуют это и ведут себя как победители.

Чтобы научить своих подчиненных чувствовать себя победителями, нужно соблюдать пять правил. Организация работы отдельных сотрудников и команды в целом в соответствии с этими пятью правилами высвободит неисчерпаемый поток творческой энергии и энтузиазма людей и направит его на самосовершенствование и стремление к достижению больших целей.

Шаг 1. Ставьте четкие цели

Вы наверняка слышали о том, что нельзя попасть в невидимую цель. Иными словами, если не знаешь, куда идешь, ни одна дорога не приведет в нужное место. Четкие, конкретные, сформулированные в письменном виде, привязанные к срокам цели играют важнейшую роль в создании рабочей среды, в которой сотрудники смогут чувствовать себя победителями. При постановке целей действует правило 10/90: потратьте 10 процентов выделенного времени на внесение ясности в вопрос о том, что должно быть сделано, и вы сэкономите 90 процентов времени, отведенного на выполнение задания. А кроме того, предотвратите 90 процентов ошибок, расходов и потерь времени других людей, принимающих участие в этом процессе.

Не имеет значения, ставите вы цели для себя или компании, в любом случае целесообразно использовать для этого модель SMART. Это аббревиатура от английских слов: Specific (конкретный), Measureable (измеримый), Achievable (достижимый), Realistic (реалистичный), Time-bounded (ограниченный по времени).

Иными словами, цель должна быть конкретной, то есть понятной всем, кто будет работать над ее достижением. Большинство проблем, с которыми люди сталкиваются на пути к своей цели, обусловлены отсутствием ясности в вопросе о том, чего именно нужно достичь.

Цель должна быть измеримой, то есть такой, чтобы ее можно было выразить количественно. План действий, разработанный для достижения этой цели, можно разделить на этапы, выполнение которых тоже можно измерить. Чем более точные количественные показатели установлены для цели, тем легче будет сосредоточиться на их достижении. В таком случае вы без труда определите, насколько приблизились к нужному результату.

Цель должна быть достижимой. Иначе говоря, такой цели можно достичь даже при ограниченном количестве времени и средств, при имеющихся условиях и состоянии экономики, наличии определенных навыков и способностей персонала, а также в случае разных ограничений, существующих в компании и за ее пределами. Скажем, увеличение объема продаж в два раза нельзя назвать целью. А вот «увеличение объема продаж на семь процентов в месяц, или примерно на два процента в неделю, на протяжении следующих двенадцати месяцев» – это конкретная, измеримая и достижимая цель, которая наверняка обеспечит компании повышение объема продаж на 100 процентов в течение следующего года.

Цель должна быть реалистичной. Ваши сотрудники должны быть уверены в том, что способны достичь ее. Случается, цели носят просто вдохновляющий характер, но они невозможны в реальности. В таком случае это всего лишь желания и надежды.

И последнее: цель должна быть привязанной к срокам. Если у вас есть четкий, расписанный поэтапно план достижения цели, сотрудникам будет легче выполнить его в намеченные сроки.

Гибель целых империй, банкротство многих компаний объясняются тем, что цели, понятные высшему руководству, так и не поняли люди, на которых было возложено их достижение.

Шаг 2. Конкретные меры

Чтобы одержать победу, человек должен знать, где находится финишная черта. Он должен знать, что такое победа, что ему нужно сделать для выполнения задачи и пересечения финишной черты. Например, марафон – это забег на дистанцию 42 километра 195 метров, невероятно длинная дистанция для бегуна. К счастью, его организаторы расставляют столбы-указатели через каждые полтора-два километра, чтобы участники могли определять свои результаты за более короткие промежутки времени. Чем меньше такие этапы, тем легче бегуну чувствовать близость победы. То же самое происходит на работе. Достигая небольших, промежуточных целей, сотрудники понимают, что победа скоро будет у них в руках.

Поэтапное управление. Раньше в торговых организациях было принято вознаграждать агентов по продажам, заключивших крупные сделки, от которых зависели доходы компании и ее рост. Однако на заключение таких сделок нередко уходил целый год и даже больше, а в остальное время сотрудник был лишен ощущения того, что он добился победы. В современных компаниях процесс заключения сделок разделяется на несколько этапов. Первый этап может состоять в поиске подходящего потенциального клиента. На втором происходит сбор информации. На третьем этапе организуется встреча с ключевым лицом, принимающим решения в компании-клиенте. А на четвертом определяются потребности клиента, которые удовлетворяет ваш продукт. Пятый этап – проведение презентации, и так далее.