Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Трейси cтр.№ 34

Страница

Ошибка в подборе персонала может очень дорого стоить вам лично и вашей компании. Если принятый сотрудник не справляется с работой, вы можете потерять из-за этого в три – шесть раз больше его годовой заработной платы. Откуда я взял эти цифры? Они рассчитаны на основании следующих факторов:

• Стоимость рабочего времени, потраченного вами и другими сотрудниками на поиск кандидатов на данную должность.

• Затраты на обучение и интегрирование новых сотрудников в рабочие процессы компании, прежде чем они начнут приносить ей пользу.

• Заработная плата и дополнительные льготы, предоставляемые сотрудникам, пока они учатся выполнять свою работу.

• Затраты времени и денег на контроль за работой этих сотрудников, а также заработная плата и дополнительные льготы руководителей низшего звена, которые должны управлять этой работой.

• Низкий уровень производительности нового сотрудника, практически неизбежен в первые месяцы работы.

Если человек по какой бы то ни было причине уходит из компании, проработав в ней всего год, 100 процентов инвестиций, вложенных в него, потеряны навсегда. Их невозможно возместить. Такой сотрудник не создает для компании никакой ценности.

Теперь из-за найма неподходящего человека вам придется начать поиск заново, на что снова потребуются время и деньги. По всей вероятности, наиболее рентабельны организации с низкой текучестью персонала. Компании, в которых по какой-то причине сотрудники часто меняются, как правило, получают меньше прибыли по сравнению с остальными.

Последний аспект потерь компании относится непосредственно к моральному духу сотрудников. Высокая текучесть персонала деморализует людей. Они только приспосабливаются к работе с новым человеком и завязывают с ним отношения, как вдруг он уходит. Тогда сотрудники начинают сомневаться в гарантиях собственной занятости. Они ставят под сомнение компетентность руководства и хотят знать, не появились ли у компании серьезные проблемы. Они тратят много времени на разговоры и сплетни о тех, кто пришел в компанию и ушел из нее. При этом производительность труда снижается. Высокая текучесть персонала приводит к демотивации и уменьшению ответственного отношения людей к работе, что, в свою очередь, замедляет рост компании в целом.

Хорошие сотрудники обходятся практически бесплатно. Компетентные, высокоэффективные сотрудники, которые находят общий язык с коллегами, неизменно создают для компании ценность, превышающую ее затраты на их заработную плату и дополнительные льготы. В действительности компании следует руководствоваться таким правилом: работник должен создавать для компании ценность, в три раза превышающую расходы на его наем и оплату труда. Этот показатель трудно рассчитать применительно к труду интеллектуальных работников, технического персонала, секретарей и администраторов, однако они тоже должны вносить больше того, во что обходятся компании; в противном случае они станут для нее чистым убытком.

В 2009 году в прессе было много пересудов по поводу того, что Citibank выплатил трейдеру из Нью-Йорка бонус в размере 100 миллионов долларов, хотя этот банк столкнулся с серьезными финансовыми проблемами в 2008 и 2009 годах. Политики пришли в ярость. Разве может работник стоить 100 миллионов в год? Топ-менеджеры Citibank терпеливо объяснили, что этот в высшей степени компетентный специалист по инвестициям получил оплату на основании эффективности своей работы. Ему выплатили процент от прибыли, полученной банком благодаря его усилиям. За тот год, о котором идет речь, он обеспечил Citibank чистую прибыль в размере двух миллиардов долларов. За достижение такой высокой цели этот человек получил заранее оговоренную сумму – 100 миллионов долларов.

Во многих случаях наем начинается с увольнения. Прежде чем приступить к формированию превосходной команды высокоэффективных сотрудников, зачастую приходится избавиться от неподходящих людей.

Для руководителя тяжелее всего пережить свое увольнение. Второе по степени тяжести событие – уволить кого-нибудь из подчиненных. К сожалению, если у вас нет опыта в выполнении второй задачи, то, вероятно, придется приобрести его с первой. Если вы не избавитесь от плохих работников, компания поставит на ваше место того, кто сможет это сделать. По мнению Питера Друкера, компания, которая держит в штате некомпетентного сотрудника, сама некомпетентна.

Важный инструмент в арсенале руководителя, который можно использовать на протяжении всей карьеры, – это способность оценить ситуацию с чистого листа. Например, при составлении отчетности в бухгалтерском учете используется метод составления бюджета с учетом и обоснованием затрат и потребностей. Ежегодно, а во многих случаях и каждый квартал руководитель анализирует все статьи расходов и задает себе вопрос, стоит ли закладывать в бюджет все прежние расходы с учетом имеющегося у нас опыта? Вместо того чтобы спорить о том, нужно увеличить или сократить данную статью расходов, вы должны спросить себя, следует ли вообще тратить деньги на это направление деятельности. Лучшие руководители постоянно подвергают проверке принятые ранее решения. Они всегда готовы проанализировать предыдущее решение, касающееся любой сферы деятельности компании, на основании текущей ситуации и имеющейся в данный момент информации.

Для того чтобы признать свою ошибку, нужна большая смелость. Но ошибаться – нормально. В период нестабильности и стремительных перемен вы будете совершать ошибки в 70 процентах случаев. Только вот сколько времени вам понадобится, чтобы понять это и внести необходимые коррективы?

Применяйте метод мышления с чистого листа

В отношении подбора персонала этот метод сводится к поиску ответа на вопрос: «Работает ли сейчас под моим началом сотрудник, которого я с учетом предыдущего опыта не стал бы нанимать, подай он заявление о приеме на работу снова?» Вы можете систематически применять этот инструмент по отношению ко всем без исключения аспектам работы компании, особенно при подборе персонала. Подумайте о своих подчиненных. Есть ли среди них человек, которого вы не стали бы нанимать сегодня, учитывая то, что вам известно сейчас о его эффективности? В случае утвердительного ответа поразмыслите над тем, как избавиться от такого сотрудника и насколько быстро это вам удастся сделать. Если, подумав, вы пришли к выводу, что не стали бы сегодня брать на работу этого сотрудника, значит, спасать этого человека слишком поздно. Теперь вам предстоит решить, как сделать так, чтобы он ушел из компании.

В каком случае необходимо оценить ситуацию с чистого листа? Вот вам простая подсказка: если имеются признаки стресса. Каждый раз, когда вы испытываете стресс, гнев, разочарование или любое другое негативное чувство по отношению к кому-либо из своих подчиненных, сделайте небольшую паузу и подумайте, стоит ли сохранять место за этим человеком, если вы все равно бы не наняли его, доведись вам принимать такое решение снова?

Страница