Искренняя лояльность - читать онлайн книгу. Автор: Фред Райхельд, Роб Марки cтр.№ 53

Лидеры использования системы NPS, такие как Apple, Schwab, Rackspace и Intuit, постоянно работают над тем, чтобы связываться с каждым детрактором в течение суток. Большинство из этих компаний выполняют эту задачу на 90 %. А как обстоят дела в вашей организации?

Учредительное собрание форума NPS Loyalty состоялось в головном офисе American Express в Нью-Йорке 5 октября 2006 года. С тех пор прошло уже несколько десятков встреч на базе компаний — участников форума, разбросанных по всей Европе и Северной Америке. Старейшие его члены, такие как Intuit, American Express и подразделение розничной торговли Apple, используют систему Net Promoter вот уже более пяти лет. Любопытно, что темпы обучения и прогресса на этих ежеквартальных встречах продолжают расти, даже у ветеранов. Они открывают все новые подходы и методы, повышающие эффективность основных инструментов, например замыкания контура с клиентами, а также продолжают искать новые способы применения NPS в таких областях, как финансы, управление персоналом и издержками, и коммуникации. И один из самых давних членов форума не устает напоминать нам: «Поскольку NPS затрагивает каждую часть организации, вводить этот показатель имеет смысл только тогда, когда она готова к очень долгому путешествию».

Это действительно долгий путь. Необходимый объем работы по планированию и мониторингу, чтобы полностью раскрыть потенциал и воспользоваться преимуществами NPS, стал сюрпризом для многих компаний. Например, Жерар Кляйстерли, СЕО компании Philips, ожидал, что инициатива NPS в его фирме наберет полную скорость уже через год-два, и он сместит фокус внимания на другие приоритеты. Однако через три года работы с программой Кляйстерли пришлось изменить свою точку зрения. «Мы приняли NPS потому, что эта система органично вписалась в нашу брендовую идею: “разумно и просто”, — поясняет он. — Эта концепция настолько четкая и интуитивно понятная, что я ожидал довольно быстрой интеграции Net Promoter в наши ключевые процессы. Но теперь мне понятно, что такой уровень управления изменениями корпоративной культуры требует немало времени — и огромного внимания руководства. Удивительно, сколько непростой работы необходимо выполнить, несмотря на простоту концепции. Обеспечить надежность показателей, чтобы им начали доверять и сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, и совет директоров; убедить разные направления и подразделения бизнеса в правильности данного подхода; помочь им количественно оценить и представить результаты своей деятельности; обучить контактирующий с клиентами персонал и менеджеров среднего звена; создать замкнутые контуры для клиентов и партнеров в каналах распределения… на это ушло так много времени, хотя оно было потрачено не зря!»

Чтобы ускорить переход к фокусу на клиенте, Кляйстерли сделал NPS одним из ключевых показателей эффективности, влияющих на премиальные выплаты руководителям компании. Он также потребовал, чтобы организация регулярно отчитывалась в показателях NPS перед советом директоров. Это означало, что всех сотрудников организации нужно было обучить тому, что представляет собой «индекс чистой поддержки» и система Net Promoter. И еще возникла потребность в создании надежного управленческого процесса, подлежащего аудиту. Перед командой руководителей Philips стояла задача согласовать цели в области эффективности, одновременно вдохновляющие и стратегически целесообразные и при этом учитывающие все второстепенные цели и задачи корпорации. Необходимо было также обеспечить всю организацию возможностью быстро и эффективно реагировать на обратную связь клиентов. Лидеры Philips довольно быстро создали глобальную сеть «агентов перемен», которые должны были рука об руку работать с командами на местах, вместе развивать систему и адаптировать ее с учетом особенностей каждого подразделения. За первые два года членам лидерской команды стало понятно не только то, что система NPS — правильный выбор, но и то, что внедрение этой инициативы потребует намного большей поддержки и внимания, чем ожидалось.

Иными словами, Net Promoter дает большие преимущества, но и большие обязанности. Вы получите максимальную отдачу, только если сразу это поймете и с самого начала правильно организуете процесс внедрения системы NPS. В этой главе мы в общих чертах расскажем, что вам потребуется для подготовки к этому долгому путешествию.

Лидеры, добившиеся с помощью системы Net Promoter хороших результатов, с самого начала рассматривали эту инициативу как долгое путешествие по дорогам культурных изменений и роста. Они никогда не воспринимали Net Promoter как временный инструмент или программу. Они искали способ создания корпоративной культуры, в центре которой находится клиент, и стремились повысить конкурентоспособность и ускорить здоровый рост организации. И первым их шагом был выбор человека, который возглавит процесс внедрения этой инициативы; лидера, обладающего необходимыми знаниями, навыками и опытом. Кто же больше всего подходит на эту роль?

Иногда руководству кажется самым верным отдать судьбу программы NPS в руки специалистов в области маркетинга. Именно такой выбор сделал Жерар Кляйстерли из Philips: он поручил возглавить проект своему новому директору по маркетингу Гирту ван Кайку. К счастью, ван Кайк сразу осознал, что его главная задача — помочь главам функциональных подразделений понять и признать систему NPS и убедить их стать движущей силой в деле фокусирования бизнеса на клиентах. Маркетинговая функция должна ограничиться ролью поддержки и обеспечения обучением, коммуникациям, методиками и инструментами. В Philips возложение ответственности за управление изменениями, связанными с внедрением NPS, на директора по маркетингу сработало, хотя такой выбор связан с большим риском. Например, вы рискуете, что сотрудники начнут воспринимать NPS исключительно как инструмент для оценки впечатления клиентов от компании, как нечто, не предполагающее реальных действий. Энди Тейлор из Enterprise Rent-A-Car решил поручить организацию процесса ESQi руководителям операционного подразделения, а не маркетинговой группе, именно потому, что хотел, чтобы в первую очередь программу приняли и начали ей доверять сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Чак Шваб назначил на пост лидера программы NPS Криса Доддса, занимавшего должность финансового директора. По мнению Шваба, финансисты, занявшись этим делом, проведут серьезный анализ, который позволит убедить в необходимости изменений всю организацию. И таким образом индекс NPS станет управлять усилиями компании по снижению расходов, которые тоже входят в компетенцию службы финансового директора. Более того, Шваб планировал начать доводить показатели Net Promoter до ведома акционеров и знал, что финансовый директор согласится на это только в том случае, если будет сам полностью уверен в системе.

СЕО Virgin Media Нил Беркетт поручил возглавить инициативу по внедрению системы Шону Райзброу. Райзброу занимался корпоративным брендингом, но Беркетт решил дать членам его команды возможность поработать в разных должностях, в разных бизнес-направлениях фирмы и сфокусироваться на предстоящих переменах. Райзброу описывает свой путь так: