Искренняя лояльность - читать онлайн книгу. Автор: Фред Райхельд, Роб Марки cтр.№ 50

Скотт Кук, соучредитель и бывший СЕО компании Intuit, чья природная склонность к количественной оценке развилась и укрепилась в бытность менеджером по продукту в Procter & Gamble, не слишком доверяет рыночным исследованиям. По его словам, единственный реальный способ понять клиента — это пообщаться лично. Именно Кук ввел знаменитую традицию для руководителей Intuit — участвовать в программе поддержки клиентов под названием «Побудь со мной дома», в рамках которой два-три сотрудника Intuit с разрешения клиента наблюдают за процессом установки и использования программного обеспечения компании. Потом они задают вопросы и определяют проблемы. Далее вся собранная таким образом информация доводится до сведения других руководителей и сравнивается с их опытом участия в этой любопытной программе.

Когда Intuit внедрила систему NPS и составила список промоутеров и детракторов, самые эффективные менеджеры высшего звена не стали проводить исследования рынка для проверки результатов. Вместо этого они со всеми остальными членами своей команды выписали по десять фамилий детракторов, связались с ними по телефону или по электронной почте, чтобы расспросить, чему те могут научить Intuit. Затем эти руководители собрались вместе и обсудили полученную информацию, после чего сразу стали внедрять изменения. Если же требовались дополнительные сведения, проводились более глубокие исследования.

Так поступают и другие компании, внедрившие NPS. Например, заседания совета директоров Американских центров противораковой терапии (CTCA) проходят не в головном офисе, а в одной из клиник. Начинается мероприятие с рассказа пациента о своих впечатлениях от лечения в данном центре. После этого присутствующие задают ему вопросы, анализируют данные по индексу чистой поддержки и тенденцию его изменения, и только потом переходят к остальным вопросам.

В Rackspace компьютерная система компании каждую неделю методом случайной выборки направляет NPS нескольких клиентов СЕО Лэнхему Напье, который затем лично звонит этим клиентам. Напье перенял описанную выше практику CTCA, как только узнал о ней. Теперь в повестку дня заседания совета директоров Rackspace обязательно включается встреча с клиентом: иногда это промоутер, иногда детрактор. А еще компания изменила повестку дня этих заседаний: сначала анализируется NPS компании, затем NPS сотрудников и только потом статистические и финансовые показатели. Напье также ввел традицию приглашать одного из клиентов выступить перед сотрудниками на открытых общих собраниях — регулярных внутренних мероприятиях, на которых объявляются финансовые результаты деятельности компании. О чем бы ни говорили на таком собрании, сам факт, что специально на него в Сан-Антонио прилетает один из руководителей компании-клиента, наглядно демонстрирует искреннюю заинтересованность Rackspace во мнении своих клиентов. Сотрудники компании нередко говорят, что им легче слышать и воспринимать обратную связь от клиента, чем от начальника.

Процессы выработки стратегии высшего уровня

Конечно же, работа руководства организации состоит не в том, чтобы просто выслушивать клиентов, а в том, чтобы использовать эту информацию для выработки решений по основным стратегическим вопросам и распределению ресурсов. В каждой компании внедрены несколько ключевых процессов, необходимых для принятия решений высшего уровня: составление годового бюджета, определение циклов стратегического планирования, утверждение капитальных инвестиций, анализ деловой активности, дни инвестора, заседания совета директоров и другие мероприятия. Так вот, компании-лидеры, в том числе Intuit, интегрировали NPS во все эти основные процессы.

Например, каждое бизнес-направление Intuit включает в свой стратегический план целевой показатель NPS и ключевые мероприятия по его повышению. На ежегодных днях инвестора топ-менеджеры обсуждают NPS, а руководители бизнес-направлений предоставляют подробную информацию по запланированным и фактическим результатам. Стратегическая цель Intuit, которая тоже доведена до сведения инвесторов, заключается в том, чтобы добиться преимущества по NPS в 10 пунктов по сравнению с ближайшим конкурентом. (См. рис. 8.1, включенный в отчет ко Дню инвестора в 2010 г.). Причиной постановки именно такой цели стало то, что руководители Intuit стремятся к росту и свято верят, что численное превосходство промоутеров над детракторами служит основным стимулом прибыльного роста. Если компания обдумывает разные варианты приобретения других фирм, одним из основных факторов, учитываемых при принятии решения данного типа, будет наличие у компании, которую планируется купить, высокого для ее отрасли индекса чистой поддержки. Например, одной из самых привлекательных характеристик фирмы PayCycle, специализирующейся на расчете заработной платы, которую Intuit приобрела в 2009 году, оказался именно NPS более 70 %.

Рис. 8.1. Сравнительный анализ Intuit и ее конкурентов

Источник: презентация на ежегодном Дне инвестора компании Intuit в 2010 г.

Rackspace, принимая решения о приобретении компаний, тоже учитывает NPS потенциального объекта выкупа. Как говорит председатель совета директоров Грэхем Уэстон, одним из жизненно важных стратегических решений Rackspace стало приобретение SliceHost. Программное обеспечение этой компании существенно ускорило выход Rackspace на стремительно растущий рынок облачных вычислений. «Мы выбирали между двумя альтернативами, — рассказывает Уэстон. — С точки зрения технологии оба претендента выглядели весьма многообещающе, однако после анализа их NPS у SliceHost появилось очевидное преимущество. Потрясающий уровень лояльности клиентов этой компании стал для нас поистине неоценимым активом».

Philips количественно оценила стратегическую ценность лидерства по NPS, наметив максимально четкую цель — получать 50 % доходов от подразделений, лидирующих по NPS в своей отрасли. Ради достижения этой цели руководство Philips приняло ряд смелых стратегических мер. Например, светотехническое направление компании изначально считалось одним из сильнейших по показателю NPS, и в последние годы Philips сделала несколько приобретений, чтобы еще больше укрепить свои позиции на этом рынке. Ряд крупных фирм, выкупленных ею, резко упрочил положение компании в области светодиодных технологий, что весьма позитивно сказалось на всем светотехническом подразделении в целом, а другие приобретения усилили лидерские позиции компании на рынке профессионального освещения. Все эти выкупы были подкреплены дополнительными инвестициями, направленными на повышение качества обслуживания по сравнению с конкурентами, и теперь 94 % объема продаж светотехнического подразделения приходится на отделы, лидирующие по NPS. Согласно действующему сегодня пятилетнему стратегическому плану ожидается, что это подразделение обеспечит до 50 % роста Philips.

Наряду со щедрыми вливаниями в победителей по NPS, Philips держит на голодном пайке те подразделения и бизнес-направления, для которых эта планка представляется недостижимой, а то и просто избавляется от них. Например, из бизнеса по производству телевизоров компания ушла по целому ряду причин, в том числе и из-за низкого потенциала в деле достижения лидерства по NPS; она отделила производство в Китае и Индии, а в США телевизоры Philips теперь производятся по лицензии. С целью улучшения впечатлений клиентов и обеспечения высокого уровня лояльности было реорганизовано и медицинское направление. Для этого Philips перешла от структуры, основанной на продукте, на структуру, базирующуюся на клиентах и локальных рынках. Эти мероприятия потребовали огромных усилий, но провести их было жизненно необходимо для компании, решившей достичь высоких показателей по NPS и впечатлениям клиентов в этом секторе.