Бизнес на свои - читать онлайн книгу. Автор: Сергей Абдульманов cтр.№ 41

Это довольно необычный момент. Оказалось, что мы еще и неправильно делегировали. Точнее, не было методологии, все делалось интуитивно, а потом расшаталось. Когда вы поручаете кому-то часть работы, то даете ему две вещи:

1) полномочия;

2) ответственность.

Полномочия — это когда человек имеет право принять решение. Ответственность — когда он полностью отвечает за результат. Другими словами, какой бы результат вам ни принес подчиненный, вы с ним заранее согласны. Иначе это не делегирование, а совместная работа. Я не говорю, что это плохо, просто это немного другое. И в нашей цепочке «Кто будет делать листовку» появился бы не ваш подчиненный, а вы лично. И отвечали бы вы лично (хотя все равно вы всегда ответственны за действия подчиненного).

Когда вы делегируете кому-то полномочия, то должны давать возможность говорить не только «нет», но и «да». Точнее, сначала можно делегировать только «нет», а потом, когда человек справляется с работой, — и право на «да». Так вот, если вы даете человеку право принимать решения, то уже любые. Включая очень страшные положительные. Это полномочия.

Еще нужны власть и компетентность. Одно от другого отличается тем, что полномочия — это право что-то делать или не делать, а власть — возможность убеждаться, что результат будет.

Вы обращаетесь к человеку с задачей, а он почему-то вам не отказывает и делает все хорошо. Мы называем это системой двух морковок — спереди и сзади. Например, если контрагент сдал проект за неделю до дедлайна — премия. Если позже срока — неполная оплата. Кстати, отлично работает для ремонта-инженерки и сайтов.

Часть власти — это право наказывать и поощрять за результаты. Вторая — возможность убедить человека помогать без задействования других рычагов, то есть авторитет.

Когда люди объединяются в проектную команду, у них есть формальный руководитель. Он отвечает за результат. Чтобы он стал фактическим руководителем, ему нужна реальная власть. Для этого он должен быть достаточно убедительным, или же иметь для всех премию и дебафф (нечто обратное бонусу, но не штраф) за выполнение либо срыв проекта. Или же оказать поддержку им. Или же придумать что-то еще.

Авторитет гораздо эффективнее материальных стимулов (ведь в компании все хотят примерно одного), поэтому нужна процедура договаривания с проектной группой. Когда люди между собой пообщались и каждый все понял, это лучше, чем каждого заставили. Результат — проектная группа вырабатывает общее решение и назначает диктатором по внедрению руководителя проекта.

Следующая важная вещь — компетентность, то есть знания для принятия решения. Нужно звать в проектную группу кого-то, кто может дать нужные данные ответственному. А потом использовать механику демократуры.

Демократура — это тоталитарная демократия. Бизнес-термин несколько отличается от политического. Решения принимаются демократически одним человеком в дисперсионной структуре, а потом исполняются тоталитарно в иерархической. Есть процедура, где мнение каждого учитывается и вносится в решение. Или человеку внятно объясняется, почему так делать не надо.

Как один человек может принять решение демократически? О, это тоже прекрасное изобретение научной организации труда. Нам очень нравится пример одного строителя, который решил уволить сотрудника за то, что тот появился на проходной пьяный. За провинившегося вступилась вся бригада — все хотели, чтобы начальник его «отмазал» и не применял ТК. Тогда он задал простой вопрос:

— Нужны двое, кто за него поручится. Придет пьяный еще раз — лишу премии.

Как это ни странно, тут же бригада из стадии «начальник — олень» перешла к стадии конструктива. И поняла, что сотрудник напьется, и очень скоро. И вопрос надо решать сейчас.

Руководитель — диктатор. Но голоса всех иногда могут переломить ситуацию.

В разных компаниях виды ответственности разные. Подходы у каждого свои. Как правило, в самом-самом начале делегирование напоминает «принеси-подай-иди-к-черту-не-мешай», то есть классический микроменеджмент. Со временем становится понятно, что это не проходит и надо приходить к более прогрессивной модели — когда кто-то в компании (кроме вас) все же думает.

Главное здесь — не лезть и не мешать сотрудникам почувствовать себя самостоятельными. Это значит — поддерживать их идеи, не ругать за работу на «четверку с минусом» (наоборот, хвалить, потому что иначе в итоге все делали бы вы) и вообще всячески развивать подход. Задача — найти или вырастить того, кто компетентнее вас в этом вопросе.

Дальше встает вопрос делегирования. Со временем можно дать право на «нет» — разрешать отказываться и не позволять соглашаться. Потом вы делегируете и право на «да».

Если перестраховаться, получится человек, который знает, почему и когда надо отказать в проекте, но не знает, за что нужно цепляться и делать. Потому что страшно. У нас в культуре всегда было право на «да» и на ошибку, но мы передавали их устно, и вот в какой-то момент что-то пошло не так. В книге «Бизнес как игра» даже глава есть про испорченный телефон — «Не “Идите в ж…”, а “Добро пожаловать”». Она о том, как информация искажается при передаче. Эту главу очень любят цитировать журналисты, их эти слова приятно греют. Вот у нас тоже задумывалось «Добро пожаловать», но в ряде случаев получилось другое.

Вахтер на входе в здание боится впускать лишних людей: его не хвалят за правильно пропущенных, но ругают за прошедших. Пример — инцидент с охранниками во Внуково, которые не пустили скорую к умирающему мужчине за линию ^[50].

Право на «нет» всегда понятно. Право на «да» сложнее. Это как юрист, который говорит не почему это сделать нельзя, а как это сделать правильно и сколько стоит эта услуга из меню развлечений административного кодекса.

Чем больше прав на «да» вы делегировали, тем больше задействован предпринимательский потенциал — потому что он уже во многих головах. Тем больше людей принимают свои навыки (хоть какие-то). Надо спускать ниже право принятия решений.

Несколько деталей управления

Об изменениях надо договориться до приказа (постановки задачи). Например, вы хотите, чтобы ваш сотрудник делал что-то новое, то есть поставить процесс. Можно, конечно, просто в приказном порядке закрепить новую обязанность и поставить человека перед фактом. Но куда лучше подойти к нему, обсудить все: какая ситуация, в чем проблема, давай что-то делать. Будем действовать вот так, да? И уже потом закрепить все письменно. Будет меньше неприятия задачи, человек активнее вовлечется в процесс, в самой задаче появится больше смысла и т. д.

Все решения надо закреплять. Если что-то произошло в устном разговоре — это просто наметка. Все серьезное закрепляется в почте, мессенджере или на бумаге, чтобы потом нельзя было сказать, что такого не было. Поговорили по телефону — отправьте резюме звонка. Побеседовали в офисе — закрепите почтой договоренности. Обсудили на обеде — запишите.