Бизнес на свои - читать онлайн книгу. Автор: Сергей Абдульманов cтр.№ 44

Правда, инициативы тоже не будет, пока кто-то не начнет показывать пример. Вот мы понимаем, что покупатель = друг. Иногда здравый смысл подсказывает, что мы перед клиентом неправы, но нужного процесса исправления ситуации нет. И продавец или оператор не знают, что делать. С одной стороны, хочется подарить какую-то игру для компенсации косяка, а с другой — наверное, так делать не надо, вдруг выдадут люлей. А решать надо здесь и сейчас. И вот в хорошей ситуации оператор решит рискнуть и подарит игру как компенсацию. В плохой — пошлет клиента, пользуясь тем, что стандарта нет.

Предположим, он сделал первое. Неважно, прав был оператор или нет, — главное, что он принял решение сам (проявил инициативу) и рассуждал правильно. После этого нужно разобрать ситуацию и установить процесс. Например: в таком и таком случае игру дарим, но не дороже вот такой цены. А вот в таком и таком — делаем так. После этого все понимают, что можно, а что нет. Приходит определенность, и мы ждем следующей нестандартной ситуации.

В один прекрасный день мы обнаружили: люди не понимают, что значит быть ответственным за участок работы. Например, представьте себя старшим магазина: у вас есть косяки, вы о них знаете, но ничего не делаете. Потому что зона ответственности размыта. Например, ручка на входной двери в общее помещение (которое мы делим с еще двумя магазинами) заклинивает. Вроде не ваша задача, а люди не попадут к вам. Или бомж улегся перед дверями. Или лед внезапно замерз, и люди спотыкаются.

Половине старших продавцов было наплевать.

Есть зона ответственности (магазин целиком), есть понимание, что в ней хорошо и что плохо. Если есть плохое — устраняй. Как — ну, вы уже знаете. Не е… В смысле, любыми доступными средствами.

И внезапно становится чудесным образом понятно, за что вы отвечаете. И ясно, что можно и нужно делать все чуть по-другому, и мир вокруг начинает меняться. И отмазки больше не нужны — все равно они никого не волновали. Задача либо выполнена, либо нет. Неважно, сколько усилий приложено: засчитывается только результат. Бомж у магазина — это все равно что он бы там в фирменной нашей футболке лежал. Его забирают милые сотрудники органов правопорядка. Лед в начале квартала надо разбить ломом — как сделал администратор Андрей на «Таганке» в свое время без напоминаний. Продавцы смотрели на него с удивлением, а потом взялись помогать сами. Про ручку — напомнить завхозу, а если он не отвечает в течение суток, то его руководителю.

Внезапно это означает еще и то, что куда-то исчезает и хаос. В любой компании есть цепочка негласных уговоров, что, кто и как делает. Всё на личных связях, и это часто важнее того, как все должно работать. Когда одним волевым движением руководитель сдвигает весь мир из «нравится твоему шефу» в «так оно должно работать», негласная иерархия сразу начинает ломаться. Потому что самый простой способ добиваться своих целей — не плести интриги, а просто делать как надо.

Что делать исполнителю, если задача зависит от кого-то еще? О, очень просто. Это второй важный урок. У каждой задачи должен быть четкий срок. Нет его — можно не делать. Есть — в конце можно спросить: а где? Что сделано? Вот тут ты принял задачу, вот тут срок стоит, вчера все должно было быть. Где оно? И это можно показать руководителю. И тогда кто-то огребет, потому что был должен, но не сделал. Постепенно это приведет к тому, что рабочие процессы запустятся. Исполнитель должен знать: если он от кого-то зависит, то этот кто-то обеспечивает что-то на конкретных условиях. Например, завхоз должен оценить размер ущерба за два рабочих дня, а потом на каждый вариант действий есть свой срок. Замена ручки — еще два рабочих дня.

Ну, и еще две вещи. Первая: если вы будете каждый день узнавать, как там дела у всех, от кого зависит ваша задача, это будет куда эффективнее, чем выяснять в конце процесса. Звоните каждое утро, спрашивайте, потом фиксируйте письмом все обещания и статус.

Вторая: если вы сами беретесь за задачу, нужно делать ее не тогда, когда уже на пороге дедлайн, а заранее. Почти любая работа требует приемки или согласования. Часто с первого раза не получается, надо что-то доделывать или переделывать. На это уходит еще минимум полсрока. Повторим: завершение задачи — это не когда вы показали первый плохой вариант, а когда полностью сдали работу. И если задача на неделю, первый вариант должен быть на третий день. Такова жизнь.

Да, внезапно выясняется, что надо работать. Но когда все вокруг движется, это радует.

Зарплату выдают за хорошо выполненную работу. Сделал на совесть — получил деньги. Именно так выглядят идеальные отношения руководителя и наемных сотрудников. Из этой модели напрямую следует вот что: нельзя просить или требовать повышения зарплаты за то, что вы делаете свою работу хорошо. Это данность, и она ожидается с момента заключения трудового контракта.

Влияет ли увеличение зарплаты на улучшение качества труда? Нет. В реальности почти никак. Вот представьте себе мастера, который что-то изготавливает. Или разработчика, который пишет код. Или тестировщика, который ловит баги. Если повысить ему зарплату — начнет ли он ловить больше багов, писать более качественный код или делать больше деталей? Крайне сомнительно. А если начнет, то сразу встанет вопрос, откуда взялся этот новый ресурс. И неумолимо получится, что до этого сотрудник фактически работал спустя рукава.

Деньги — принципиально ненасыщаемая потребность. Их всегда будет мало. Потому что всегда будет ситуация как с Рабиновичем из анекдота: «Пересчитал — не хватает».

Следуя этой логике, зарплату можно повышать, когда меняется уровень работы. Например, самый четкий сигнал — когда человек все делает хорошо в своей сфере и успевает чем-то помочь еще кому-то или сделать то, о чем его не просили. Значит, ему не все равно, а его-то работа уже в порядке. Можно повышать.

В случае линейного персонала (людей, которые выполняют повторяющиеся операции, не требующие творческих навыков) на рынке, как правило, действует принцип взаимозаменяемости. Если к вам придет, например, дворник и попросит повышения зарплаты, у вас есть дальше четыре варианта.

• Дать ему больше работы (увеличить территорию или расширить круг обязанностей).

• Повысить его в иерархии до десятника (фактически тоже поменять обязанности, но уже признать, что он квалифицированный кадр).

• Привязать его оклад к выработке (сколько по факту сделал, за столько и получил).

• Или просто нанять другого дворника за старые деньги (и результат не изменится — дворы будут чистыми, как и раньше).

Ценно не сделать из хорошего дворника плохого десятника. Так вы теряете хорошего сотрудника и одновременно получаете плохого менеджера. И вернуть все, как было, уже нельзя.

В суровой реальности чаще всего выбирается последний вариант. Потому что есть много профессий, где повышать оклад просто не имеет смысла: всегда можно найти специалиста, который делает то же самое за те же деньги. Это естественное экономическое ограничение — как и многие другие вещи в экономике, саморегуляция рынка работает. И избавляет от иллюзий. Работодателю с точки зрения экономики просто нет смысла платить больше, ведь он может получить тот же результат (точнее, купить его) на прежних условиях.