Бизнес на свои - читать онлайн книгу. Автор: Сергей Абдульманов cтр.№ 40

читать книги онлайн бесплатно
 
 

Онлайн книга - Бизнес на свои | Автор книги - Сергей Абдульманов

Cтраница 40
читать онлайн книги бесплатно

В компании стоит ввести небольшие ежедневные или еженедельные отчеты. Отчеты — это не только способ мониторинга прогресса по задачам. Еще они помогают видеть движение на стратегическом уровне. Другими словами, они заставят задуматься о более крупных задачах, чем изучение рисунка обоев.

Как ставить задачу

Поставить задачу подчиненному — отдельный важный навык. Самый простой способ — рассказать, что и как делать, на уровне детализации по алгоритму выполнения. Например: «Бери мешки с песком с грузовика и укладывай вокруг здания». Как правило, такой подход характерен для неопытного руководителя.

Опытный скажет следующее: «Миша, смотри, тут метеорологи говорят, что ожидается сильный дождь. Два года назад у нас после сильных дождей начало подтапливать здание. Если мы не хотим потом откачивать воду с первого этажа и ремонтировать тут все — а мы не хотим, — то надо построить вокруг здания баррикаду из мешков. Тогда вода к нам не зайдет. Вот водитель подвез сами мешки. Я могу быть уверен, что к вечеру тут будет правильная баррикада и ночью нас не затопит?»

Задача из описания процесса превращается в описание смысла, цели и результата. И уже после того, как дело сделано. Чем сложнее задача, тем больше нужно смысла и цели и меньше процесса. Сотрудник сам с удовольствием разобьет это на алгоритм и попробует сделать. Если он не очень опытный, стоит прямо при постановке спросить его, как он будет решать задачу и в какие сроки какой кусок сделает. Получится план-график, который будет не очень точным поначалу, но позволит контролировать исполнение не в конце, а в процессе.

Да, и убедитесь, что человек понимает: решение задачи — не показ первого результата, а сдача в эксплуатацию. Точно будут правки и согласования, возможно, что-то придется доделать или переделать. Поэтому надо планировать сроки так, чтобы к нужному моменту оказаться не с непригодной работой, а с готовой штукой. Дождь ждать не будет. Коллеги в соседнем бизнес-процессе тоже.

По методологии при постановке задачи надо определить следующее.

Четкую цель. Не «Разберись с этим там, как его», а «Подготовь вместе с юристом претензию». А то может оказаться, что вы имели в виду «удовлетворить клиента», а сотрудник решит разобраться с ним в меру своего понимания. А вам потом прятать тело.

Измеримость или возможность проверить результат. Главный вопрос — как понять, что задача решена. В случае с мешками — если нет щелей, через которые может протечь вода. Результат — здание не затопило, а измеримость — высота баррикады и ее непрерывность.

Принципиальную достижимость. Можно, конечно, ставить недостижимые задачи, но, как правило, пару раз. Дальше сотрудники просто не будут их решать. Человек должен чувствовать, что может взять это препятствие.

Срок. Задача без сроков будет выполнена в ближайшее никогда.

Для неопытного подчиненного задача подробно объясняется и проговаривается. Затем человек должен попытаться рассказать, как он ее будет решать. Это нужно для того, чтобы убедиться, что вы оба одинаково поняли ситуацию, смысл задачи и желаемый результат. Скорее всего, по ходу этого процесса возникнут вопросы — надо будет обдумать будущее, представить каждый этап решения задачи — и понять, какие грабли могут ждать по дороге. Обсудить их и ответить на вопросы. Продумать риски, обговорить, что делать, если что-то из этих рисков сработает.

Кто может решить задачу

Бывает, что решение не выполняется. Или выполняется так феерично, что лучше бы за задачу вообще никто не брался. Так случается в любой компании, и, конечно, такое регулярно бывает у нас.

Почему так случается? Чаще всего потому, что решение выработал человек, который не имел компетенции, полномочий или не получил поддержку тех, кто будет его внедрять. Даже если решение трижды правильное — нужно, чтобы это как минимум поняли исполнители.

Еще случается, что исполнителю (или исполнителям) не хватает каких-то кусков власти или ответственности. Чтобы это пояснить, обратимся к Ицхаку Адизесу [48]. У него в модели это называется CAPI: власть, полномочия и авторитет [49].

Он точно будет у вас как у учредителя. Вы (до уровня среднего бизнеса) еще достаточно хорошо разбираетесь в работе каждого и при этом можете творить что хотите на потребу своей черной душе. И обижаться на вас сотрудникам смысла нет: это же ваши бабки. Если вы хотите их феерично потратить — пожалуйста. Но если решение принимает человек уровнем ниже, то начинаются споры в компании. Особенно в проекте, который затрагивает две команды. Так что все будут бегать наверх с более-менее значимыми вопросами. Второй вопрос связан с повторяющимися процессами. Есть два способа не делать тупую повторяющуюся работу.

1. Написать скрипт и потом его тупым и повторяющимся способом поддерживать.

2. Или перепоручить эту работу тому, кто способен ее сделать и чье время обойдется дешевле.

Скрипт часто стоит дорого, поскольку дорого стоит время людей, которые его пишут. Кроме того, есть много неповторяющихся или неалгоритмизируемых задач, для которых нужен человек. Его надо выбрать. Именно так выглядит модель принятия решений. Поэтично она звучит так: «Решение принимается как можно ближе к клиенту». В терминах экономики — при минимальной стоимости времени участников. Тех, у кого есть минимально достаточные власть, полномочия и компетенции решить задачу.

Процедура выбора выглядит так. Предположим, появилась задача, надо сделать листовку для выставки. Идем к главному — учредителю. Говорим: ты будешь делать листовку или делегируешь? Он: вы чего, упоролись? Конечно, делегирую, у меня вот гендир есть. Спрашиваем того: будешь сам или делегируешь? Он: конечно, делегирую, вот у меня руководитель корпоративного подразделения Аня в подчинении. Та делегирует руководителю команды дизайна Любе. Люба передаст задачу верстальщику. А тот скажет: мне делегировать некому, я буду делать. Я что угодно могу сделать, только дайте техзадание, фотографии и поесть. Человек нашелся. Спрашиваем у него: можешь сам достать? Он говорит — нет. Другими словами, ему надо три компонента, которые он не может произвести сам. По каждому из них поднимаемся к его руководителям и выше в поисках того, кто может дать ресурсы. В итоге выясняется, что сделать листовку может теплая компания из верстальщика, менеджера корпоративного отдела, пиарщика и фотографа. Обратите внимание: в этом примере нигде нет руководителя, который утверждает эту листовку. Потому что раз он решил делегировать свой кусок работы подчиненному, то доверяет результату.

Вернуться к просмотру книги Перейти к Оглавлению Перейти к Примечанию