Управление без власти и контроля - читать онлайн книгу. Автор: Ангус Риджвей, Тал Бен-Шахар cтр.№ 29

Также в офисах расфокусируют внимание постоянные прерывания работы. В исследовании рабочих мест, проведенном в 2013 году, Рейчел Адлер и Ракель Бенбунан-Фич выявили, что в среднем случается почти 87 перерывов в день – из них 22 из-за внешних причин, а 65 – по личным поводам сотрудника ^[85].

Совместное исследование Глории Марк, профессора информатики Университета Калифорнии, а также Ирвина и Даниэлы Гудит и Ульриха Клоке из Университета Гумбольдта в Германии выявило, что ученые отвлекаются в среднем каждые три минуты и что для человека требуется в среднем 23 минуты, чтобы вникнуть после перерыва в задачу ^[86]. В 18 % случаев, по наблюдениям Адлера и Бенбунан-Фича, к прерванному исполнению задачи не возвращаются до конца дня вообще ^[87].

Современное рабочее место, а часто и сама природа современной работы поощряют рассеянность, отключение от выполняемой задачи и трудности с концентрацией внимания. Как установили Марк и ее коллеги, свойственная офисам суета способна значительно ухудшить показатели качества и объема работы, а также уровень взаимодействия в команде.

Гарвардский психолог Эллен Лангер изучила влияние рассеянности и концентрации внимания на производительность лидеров. Ее исследование выявило, что многие люди, занимаясь выполнением задачи, инстинктивно копируют образцы мышления и поведения из прошлого опыта. В своей работе «Внимательность», впервые опубликованной в 1989 году, она делает вывод о том, что изменчивость мира требует острой и постоянной внимательности. По мнению Лангер, следование рутинному и другому автоматизированному поведению приводит к скуке, ошибкам, а также ощущению того, что ход жизни является предопределенным – это совсем не то, чего мы хотели бы лично для себя или своей организации.

Когда Кевин обнаружил, что снова и снова повторял один и тот же прием в продажах, он пришел к выводу о необходимости некоторых важных корректировок. Проведя некоторое время на наших занятиях, он внес несколько простых изменений и, как вы вскоре увидите, полностью изменил свою жизнь.

ВАЖНОСТЬ ВНИМАТЕЛЬНОСТИ

Исследования Адлера, Бенбунана-Фича и Марк и их коллег, исходящих из предположения, что на современном рабочем месте уже ничего нельзя изменить, представляют собой сценарий кошмара. Но мы предпочитаем видеть большой потенциал для улучшения ситуации. Если 65 из 87 ежедневных отвлечений от выполнения задачи возникает по нашим собственным причинам, это означает, что три четверти негативных факторов находятся полностью под нашим контролем. Если мы научимся быть внимательными и сосредоточенными, мы сможем научиться испытывать вовлеченность в поток гораздо чаще.

Обучение внимательности быстро становится важной областью экспериментов для компаний, таких как Deutsche Bank, Procter & Gamble, AstraZeneca и General Mills, нацеленных на повышение эффективности работы. Джон Кабат-Цинн, автор концепции снижения уровня стресса путем его осознания, является одним из пионеров этой новой области обучения и тренингов. В своей книге «Самоучитель по исцелению» он пишет: «У всех нас есть способность быть внимательными. Все, что для этого требуется, связано с культивированием нашей способности обращать внимание на настоящий момент» ^[88].

Кабат-Цинн сравнивает обучение внимательности с действиями музыкантов оркестра, которые выделяют время, чтобы убедиться, что их инструменты верно настроены. Величайшие оркестры в мире не просто начинают играть Бетховена или Моцарта, хотя у них есть и величайшие музыканты, и лучшие инструменты. Они сначала тратят время на то, чтобы настроить свои инструменты, а затем подстроиться друг к другу.

Интересно отметить, что в одном из самых известных исследований Лангер о внимательности, опубликованном в 2008 году, участвовал оркестр. Музыкантов попросили исполнить произведение двумя способами. Сначала им предложили воссоздать успешное исполнение, которым они были удовлетворены в прошлом. Затем они получили набор инструкций и включили в исполнение новые тонкие нюансы, что потребовало более внимательного подхода. Команда Лангер обнаружила две вещи. Во-первых, музыканты действительно предпочитали создавать новые версии. Во-вторых, когда записи каждого исполнения были представлены аудитории, не подозревающей о различии, более внимательно исполняемые пьесы были оценены выше ^[89].

«За более чем 30 лет исследований, – пишет Лангер в Harvard Business Review, – мы обнаружили, что рост осознанности ведет к расцвету харизматичности и повышению производительности, уменьшает «выгорание» и сокращает риск несчастных случаев, а также увеличивает творческий потенциал, память, внимательность, остроту положительных эмоций и даже продолжительность жизни. Когда мы внимательны, то можем воспользоваться потенциалом возникающих возможностей и предотвратить опасности, которые еще не проявились. Это верно и для руководителя, и для сотрудников» ^[90].

КОГДА МЫ ВНИМАТЕЛЬНЫ, ТО МОЖЕМ ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ ПОТЕНЦИАЛОМ ВОЗНИКАЮЩИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И ПРЕДОТВРАТИТЬ ОПАСНОСТИ.

Эти два вывода исследователей – что большая часть отвлекающих факторов, мешающих нам каждый день, находятся в пределах нашего контроля и что осознанность и ощущение потока могут культивироваться и им можно научиться, – похоже, опровергают третий миф, представленный в главе 3: пиковые переживания обязательно редки и являются продуктом особых, необычных событий. На самом деле эти возможности вокруг нас. Нам просто нужно лучше осознавать их и действовать соответственно.

ПОТОК 101

Многолетние исследования Чиксентмихайи, в ходе которых он интервьюировал художников, спортсменов, изобретателей, бизнес-лидеров и других специалистов, привели его к выводу, что попадание в поток может быть доступно любому человеку, занимающемуся практически любой деятельностью. Он сформулировал три условия, которые люди сами могут создать, чтобы повысить вероятность достижения состояния потока.