Управление без власти и контроля - читать онлайн книгу. Автор: Ангус Риджвей, Тал Бен-Шахар cтр.№ 32

Вирджиния Пострел в своей колонке в Bloomberg View и в других изданиях не раз писала о том, как волатильность в политике, культуре, социальной науке и технологии формирует наше будущее. В своей книге «The Future and Its Enemies» она утверждает, что то, что мы, Тал и Ангус, называем «разъединенностью», является децентрализованной динамичной силой позитивных изменений в мире. Она соглашается с идеей Чиксентмихайи, что поток – это своего рода игра, которая сочетает в себе «напряжение и радость». Об опыте Медельина она пишет: «Ответственность и дисциплина не делают его особенным. Чтобы удовлетворить своих боссов и пуританскую этику, Медельин должен проводить на работе восемь часов в день и выполнять каждую поставленную задачу за сорок три секунды. Чтобы доставить себе удовольствие, он должен» ^[104].

Поскольку мы изучаем не только эффект потока, но и проблемы лидерства, нам, вероятно, следует прерваться здесь на мгновение, чтобы рассмотреть рабочее место, на котором человек повторяет одну и ту же операцию 600 раз в день. Мы не очень много знаем о Медельине, о фабрике и других обстоятельствах, но на основе этого ограниченного контекста мы не станем оценивать его работу как деятельность, которую Чиксентмихайи называет «оптимальным опытом», таким, что затрагивает душу человека и позволяет ему процветать. На самом деле нам кажется, что Медельин просто приспособился. Конечно, миру нужны работники конвейера, но, кажется, вряд ли даже Фредерик Уинслоу Тейлор, отец научного менеджмента, попросил бы кого-либо проделать одно и то же 600 раз за рабочий день.

В рассказе Чиксентмихайи есть много намеков на то, что фабрика могла бы выиграть от лучшего руководства. Например, похоже, что достижения Медельина не имели никакого значения ни для кого, кроме его самого: «Сокращение времени на выполнение его работы не улучшило производство, – пишет Чиксентмихайи, – потому что линия продолжала двигаться с прежней скоростью». Чтобы извлечь выгоду из достижений Медельина, безусловно, требовался новаторский подход, возможно, вплоть до полного изменения работы сборочной линии, но, похоже, никто, кроме Медельина, не пытался справиться с задачей. По-видимому, все, что могли придумать его менеджеры, это предлагать ему вознаграждение, но мы не можем не задаться вопросом, для чего нужны эти бонусы. Медельин явно жаждал чего-то большего.

Мы считаем, что лидер 10X или даже просто компетентный сотрудник счел бы собственную оценку Медельином его работы – «намного лучше, чем смотреть телевизор» – далекой от оптимальной. Мы считаем, что поток в разъединенном мире – это способ использовать свой талант и энергию не просто чтобы не скучать, но в идеале – чтобы исследовать динамические, непредсказуемые системы, которые включают нас самих. Мы считаем, что хороший лидер, по крайней мере, ради эксперимента, поручил бы кому-то столь же исключительному, как Медельин, работу над более серьезной проблемой. Медельин тоже, кажется, осознал это. «Поскольку он чувствовал, что приближается к своему пределу в этой работе, – пишет Чиксентмихайи, – он записался на вечерние курсы для получения диплома, который открывал для него новые возможности в сфере электронной техники» ^[105]. Чтобы почувствовать себя удовлетворенным, соглашается Пострел, Медельину нужно было сделать гораздо больше.

Кевин Глинн столкнулся с серьезной проблемой, когда его ежедневные продажи стали восприниматься им скорее как процесс, чем как содержательная работа. Как и Медельин, он поставил себе цель. «Ощущение поглощенности для меня связано с людьми, – определил он. Поэтому я перевернул процедуру звонков по продажам с ног на голову. Вместо того чтобы начинать с информации об обновлении рынка, я начинал так: «Как ваши дела? Какие операции вы хотите совершить сегодня? Какие самые главные проблемные точки вы видите в своем портфеле акций?» И просто совершив эту небольшую настройку, я обнаружил, что действительно слушаю их, общаюсь с ними, погружаюсь в их проблемы. Это было похоже на просмотр фильма. Вы видите иногда такое в импровизационных актерских классах – это не то, что вы делаете или говорите, это то, как вы реагируете на речь и действия другого человека. Я нашел, что это очень, очень ценно в продажах».

ЗАОСТРЕННЫЕ МОМЕНТЫ: АБСОРБЦИЯ

• Подумайте о моментах, когда вы были там, что мы называем зоной осознанной вовлеченности, полностью поглощенными задачей. С какими обстоятельствами были связаны эти ощущения потока? Что произошло в результате?

• Определите отвлекающие факторы и другие обстоятельства, как дома, так и на работе, которые прерывают процесс и мешают вашим усилиям стать полностью вовлеченным и поглощенным стоящими задачами или вашей способности взаимодействовать с людьми, которые важны для вас. Можете ли вы найти способы избегать этих отвлечений или сводить к минимуму их негативное влияние?

• Учитывая инструменты, представленные в этой главе, подумайте, как вы могли бы усилить сосредоточенность на том, что важно: например, запланировать интервалы спокойной медитации или концентрации. Если ваша работа связана с взаимодействием с другими людьми, старайтесь практиковать методы Кевина: внимательно прислушивайтесь к мыслям и чувствам другого человека, «выходите» за пределы собственной личности и погружайтесь «в фильм» другого человека.

• По мере того как вы вырабатываете собственный опыт потока, тщательно продумывайте активатор потока, который Чиксентмихайи определил как четко поставленную цель, достигаемую в соответствии с четко определенными правилами. Это не слишком сложно, но и не легко. Вооруженные этими знаниями, как бы вы смогли создать поток, выполняя даже, казалось бы, рутинные задачи, как это удалось Рико?

ОСОЗНАННОЕ РУКОВОДСТВО

Истина, которую Кевин открыл для себя, базируется на знаниях, появившихся за последние несколько десятилетий в ходе исследований лидерства. Многие из наших представлений о том, что формирует хорошего лидера, уходят корнями в устаревшую и неполную идею харизматичности – редкой, почти магической способности пробуждать энтузиазм и лояльность. Харизма часто рассматривается как своего рода божественно дарованная аура, мощный магнетизм, который способствует влиянию и убедительности.

Однако исследования показывают, что это не волшебство: харизматичность изучается именно потому, что она тесно связана с вниманием и сосредоточенностью ^[106]. Представьте, что вы на коктейльной вечеринке, где знакомитесь с новыми людьми. Кого бы вы сочли более привлекательным и харизматичным? Того, чьи глаза блуждают по комнате в поисках кого-то? Того, кто постоянно проверяет сотовый телефон? Или того, чьи глаза пристально смотрят на вас, кто, кажется, ловит каждое ваше слово?