Управление без власти и контроля - читать онлайн книгу. Автор: Ангус Риджвей, Тал Бен-Шахар cтр.№ 34

Мы можем испытать ощущение потока, работая в банке или производя корма для собак, мы можем оттачивать навыки слушания, разговаривая с сестрой, с клиентом, мы можем практиковать медитацию, скрестив ноги на коврике для йоги или сидя за нашим рабочим столом, но, что бы мы ни делали, если мы хотим реализовать свой личный и профессиональный потенциал, мы должны выбрать, на чем сосредоточиться в данный момент, быть внимательными.

ТАКТИКА ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧЕГО МЕСТА ДЛЯ ОСОЗНАННОЙ ВОВЛЕЧЕННОСТИ

• Формирование культуры осознанности. Сотрудники должны быть ознакомлены с концепциями внимательности и потока во время приема на работу, и эти идеи следует регулярно укреплять в ходе занятий по повышению квалификации, рабочих совещаний, индивидуальных консультаций и в рамках обзоров эффективности. Руководители могут включать тренировки внимательности в регулярные командные упражнения и организовывать дискуссии, в которых устанавливаются командные нормы, определяющие поведение, максимизирующее осознанность и возможности вхождения в поток.

Команды должны обсуждать, как осознанность – погруженность в текущий момент и вдумчивое слушание коллег и клиентов – способствовала недавним успехам. Работа должна быть спланирована, и контракты заключены таким образом, чтобы это позволяло сфокусироваться и войти в поток. Коллегам, например, не следует ожидать немедленных ответов на электронные сообщения или прерывать друг друга в течение определенных периодов сосредоточенности.

• Сокращение количества отвлечений. Начните с определения источников отвлечения внимания: как команда, обсудите вопрос «Что мешает нам быть внимательными?». Вместе разработайте правила или рекомендации для решения очевидных проблем: создание тихих зон; недопущение громкой связи в зонах с открытой планировкой; пересмотр проектов в целях помочь членам команды упорядочить списки своих обязательств и списки дел; определение 90-минутных временных интервалов для бесперебойной работы; запрет на телефоны и ноутбуки на собраниях (правило «выключить экран, включить ум»).

Сокращение отвлекающих факторов предполагает моделирование поведения, подразумевающего ограничение просмотра электронной почты и «зависания» в социальных сетях. Лидеры и члены команды должны научиться распознавать сигналы, как неочевидные (ношение наушников), так и очевидные (знаки «Не беспокоить»), означающие, что в конкретный период коллеги не должны прерываться. Хорошая подготовка к работе и совещаниям гарантирует, что временные потери будут минимальными. Включите в рабочий процесс коучинг и консультирование. Следует также поощрять членов команды, например отключать мобильные телефоны. Научить их избегать проверки электронных писем в то время, что они проводят с семьей, чтобы оставаться более вовлеченными.

• Содействие осознанности и возникновению потока. Членов команды нужно напрямую призвать открывать для себя практики, которые способствуют осознанности и вхождению в поток: собрания, например, могут начинаться с 60-секундного упражнения на сосредоточенность или дыхательной гимнастики, чтобы заставить всех «войти в комнату», так сказать. Командам следует проводить основные упражнения по медитации, такие как реакция расслабления. Рекомендуется планировать интервалы времени между решением задач и встречами для релаксации и планирования следующей деятельности. Сотрудников и команды следует еженедельно поощрять или вознаграждать за моменты осознанности.

При планировании и назначении рабочих заданий руководители должны чутко относиться к условиям, которые Чиксентмихайи определил как необходимые для установления потока. Это набор четко определенных целей, которые должны выполняться в соответствии с четко определенными правилами, которые не являются слишком сложными или слишком легкими. Аналогичным образом членам группы следует предложить создать четкий набор целей, отвечающих этим требованиям.

Один из лучших способов моделирования осознанности состоит в том, чтобы практиковать активное слушание и руководство-служение, общаясь с членами команды как на общих встречах, так и один на один. Обращайте внимание на язык тела (кивки, зрительный контакт) и не спешите говорить, пока не выслушаете. Для более доверительных разговоров найдите тихое место, которое позволит правильно сфокусироваться.

Решение Кевина Глинна оставить стабильную работу и начать собственный бизнес было трудным делом, но один ключевой фактор облегчил его: лучший друг Кевина, который был рядом с ним на протяжении четырех лет в Goldman Sachs, согласился «совершить прыжок» вместе с ним. Сегодня они являются деловыми партнерами.

Опрос Gallup Q12, включающий 12 вопросов для прогнозирования успеха в бизнесе, включает в себя и этот: у вас есть лучший друг на работе? На первый взгляд вопрос может показаться нечетким и неуместным. Исследователи Gallup указывают, что его наличие часто является предметом интенсивных дебатов, несколько клиентов даже попросили удалить его из опросов своих сотрудников.

В Gallup рассмотрели вариант удаления или изменения этого вопроса, но решили не делать этого по одной простой причине: ответ на него потрясающе хорошо позволяет предсказывать производительность команды. Ответ «Да» устойчиво отличает высокопроизводительные рабочие группы от посредственных. Джим Хартер, главный специалист Gallup по управлению на рабочих местах, и его соавтор Родда Вагнера, отмечают: «Нечто, глубоко привязывающее сотрудника к людям в команде, заставляет его делать позитивные вещи для бизнеса, которые иначе он не сделал бы».

Еще более удивительно, что в процессе анализа компании в целом ответ на этот вопрос является мощным ориентиром эффективности деятельности компании по множеству направлений, включая рентабельность, безопасность на рабочем месте, лояльность клиентов и даже управление запасами ^[111].

Этот вывод находится в прямом противоречии с четвертым мифом, представленным в главе 3: Наиболее важными инструментами для хорошего лидера являются власть и контроль. Последующие исследования дали другие удивительные корреляции: сотрудники, у которых на работе есть близкий друг, лучше справляются со стрессом – не то чтобы они не испытывали такого же стресса, как все остальные, но они лучше способны справиться с ним, потому что они не одиноки.

Наличие лучшего друга на работе также коррелирует с более высоким уровнем удовлетворенности работой и, как следствие, снижением текучести кадров. Люди хотят оставаться там, где им комфортно и где они пользуются сильными социальными связями.

У многих из нас, конечно, наши лучшие друзья не работают вместе с нами, но это не значит, что наши отношения с коллегами не важны. Джейн Даттон изучила и опубликовала данные о взаимосвязи психологии и эффективности бизнеса. Даттон обнаружила, что даже случайные отношения – даже кратковременные контакты между товарищами по работе, такие, как короткий разговор в комнате отдыха, – способны, если они несут положительный заряд, значительно повысить производительность труда. В интервью 2004 года, опубликованном в журнале «Journal of Staff Development», она отмечает: «Взаимодействие представляет собой социальную структуру организации, показателем ее ценностей, норм и атмосферы. Эта социальная ткань, в свою очередь, усиливает или ослабляет способность отдельных лиц сотрудничать, создавать новые ценности, обмениваться информацией и адаптироваться. Между этими маленькими повседневными взаимодействиями и общей эффективностью организации существует глубокая связь» ^[112].