Управление без власти и контроля - читать онлайн книгу. Автор: Ангус Риджвей, Тал Бен-Шахар cтр.№ 37

Мы проиллюстрируем эффект соединения искренности и позитивности простой матрицей, которая дает нам четыре разных способа общения с другими, показанных на рисунке 7.1.

Рис. 7.1. Оптимальные взаимоотношения

Каждый время от времени находится в каждом из указанных состояний, но не стоит относить себя к какому-то одному из этих четырех типажей.

НАСКОЛЬКО ВЫ БЛАГОДЕТЕЛЬНЫ?

Мы считаем, что более полезно спросить себя: сколько времени я провожу в каждой из этих зон?

Типаж, обозначенный наверху слева. Мы высоко ценим искренность, но не обязательно приятны, и действуем как драйверы, пытаясь подтолкнуть других к действию. Мы проявляем такие качества, когда мы высоко мотивированы и ориентированы на решение задачи; но когда мы находимся в таком режиме, то не уделяем достаточно внимания эмоциональному состоянию других. Мы просто пытаемся сделать работу.

На противоположном конце спектра, внизу справа, – типаж «душка». Мы высоко позитивны, но мало искренни. Мы стараемся быть любезными, но не всегда от души. Мы называем этот тип душкой, но, в зависимости от его должностной позиции, это может быть маска манипулятора. Для такой личности наивысшим приоритетом является получение одобрения, даже если это означает скрывать истинного себя. Она произносит не то, что думает, а то, что другие хотят услышать.

Когда у вас низкая степень искренности и позитивности (типаж внизу слева), вы отстраняетесь как от собственного «я», так и от потребностей других, и поэтому вряд ли будете доброжелательными или конструктивными. Мы обнаружили, что такое состояние ума является необычным, потому что нет никакого преимущества в том, чтобы быть фальшивым и злым. Но у всех нас иногда бывают такие моменты.

Мы в своей наилучшей форме, когда мы искренни и позитивны (типаж вверху справа) и привносим лучшее в наши отношения с другими. Это режим благотворителя, в котором нас беспокоят как цель, так и средства: мы хотим, чтобы все было сделано, и при этом заботимся о том, как это будет сделано. В режиме благожелателя мы вдохновляем других людей на достижения.

Мы называем этот верхний правый квадрат зоной благотворного влияния и призываем людей по возможности ориентироваться в этом направлении. Вы находитесь в этой зоне, когда вы верны себе и взаимодействуете доброжелательно. Таким образом, вы приносите добро как себе, так и другим. Поэтому, хотя мы все время от времени посещаем каждую из этих четырех зон, нужно задаться важным вопросом: как я могу больше времени проводить в зоне расширения возможностей?

ПРИЗНАНИЕ И БЛАГОДАРНОСТЬ

У вас есть лучший друг на работе? – это всего лишь один из вопросов в опроснике Gallup Q12, затрагивающий отношения на рабочем месте. На самом деле половина вопросов сосредоточена на аспекте межличностных отношений:

Получили ли вы признание или похвалу за хорошую работу за последние семь дней?

Кажется ли вам, что вы небезразличны как личность вашему руководителю или кому-либо еще на работе?

Есть ли на работе кто-то, кто поощряет ваше развитие?

Считаются ли на работе с вашим мнением?

За последние шесть месяцев кто-то на работе говорил с вами о вашем прогрессе?

Тот факт, что половина весьма выверенных вопросов Q12 связана с отношениями, служит явным индикатором того, что успешная организация – прибыльная, продуктивная, с мотивированными работниками и удовлетворенными клиентами – дает своим сотрудникам уверенность в том, что их ценят и поддерживают.

Большинство крупных компаний и организаций понимают это и имеют некий формальный табель поощрения и выражения признания своим сотрудникам. К сожалению, многие такие директивы безличны и сосредоточены не на тех вещах – стаже работы или количестве выполненных задач и проектов. Они также часто выражаются в форме одноразовых токенов – подарочных ресторанных карт, табличек, булавок, поездок, денежных бонусов. Все это мало похоже на то проявление признания, которое мы ценим и ждем от людей, которые нам небезразличны.

Несколько лет назад Берсин из Deloitte, консалтинговой фирмы по вопросам трудовых ресурсов, опубликовал работу «Поощрение сотрудников в 2012 году» – исследование программ поощрения сотрудников в 384 компаниях по всей стране. Результаты оказались ошеломляющими: американские компании потратили на эти программы около 46 млрд долл. США, но лишь немногие из них представляют себе измеряемую корреляцию между поощрениями и результатами бизнеса. Лишь около 17 % опрошенных сотрудников заявили, что их организации поддерживают практику признания и поощрения. Кроме того, 70 % сообщили, что они не получали знаков признания вообще или были поощрены только один раз на ежегодной церемонии всего коллектива.

Это различие между программой, в которой зафиксированы формальные выражения признания и культурой признания как таковой, где формальная программа является всего лишь компонентом, является ключом к раскрытию потенциала практики признания. В компаниях с эффективными программами выражения признания показатели добровольных увольнений были на 30 % ниже, а показатели производительности и качества обслуживания клиентов выше, чем в тех, где действовали неэффективные программы ^[123].

В чем разница между эффективным и неэффективным выражением признания? В качестве негативного примера мы часто ссылаемся на опыт того, что раньше называлось «эпохой золотых часов». В тот период лояльным сотрудникам дарили памятные подарки при выходе на пенсию. На протяжении большей части индустриальной эпохи отношениям между менеджерами и работниками или даже самими сотрудниками не придавали большого значения и даже воспринимали их как контрпродуктивные.

Но одно исследование индустриальной эпохи случайно выявило направление управления эффективностью в перспективе. В 1939 году группа профессоров Гарвардской бизнес-школы изучала работу завода Hawthorne Works компании Western Electric, что в районе Чикаго. Команда хотела оценить влияние уровня освещенности на производительность, поэтому они увеличили освещение на производственном этаже. Как они и предполагали, производительность сотрудников повысилась, но это был единственный прогнозируемый результат. Когда они убавили уровень освещенности до нормального, производительность все равно продолжала расти. И когда затем они еще убавили освещенность, до уровней ниже изначальных, они были поражены тем, что производительность продолжала расти. Исследователи были сбиты с толку, пока не поговорили с сотрудниками: рост производства, как они выяснили, не имел ничего общего с освещением. Стимулом работать лучше оказалось то обстоятельство, что исследователи обращали на работников внимание. Сотрудники чувствовали, что кто-то интересуется тем, что они делают, и что их работа имеет значение.