Управление без власти и контроля - читать онлайн книгу. Автор: Ангус Риджвей, Тал Бен-Шахар cтр.№ 39

• Подумайте, как вы могли бы расширить этот круг положительных отношений. Есть ли потенциал стать более искренним и позитивным с другими, увеличить время пребывания там, что мы называем зоной вовлеченности и благожелательности?

• Подумайте, как использовать подходы, представленные в этой главе, – выражать признание и благодарность, выдавать активную конструктивную реакцию (как на неудачу, так и на успех), поощрять обратную связь и создавать атмосферу психологической безопасности, основанную на позитивных, доверительных отношениях. В контексте ваших взаимодействий дома и на работе как вы можете реализовать эти методы?

РЕАКЦИЯ НА УСПЕХ И НЕУДАЧИ

Выражения признания и благодарности являются фундаментальными строительными блоками позитивных отношений. Как мы уже отмечали, эти отношения являются ключом к успешному руководству, суть которого в том, чтобы, работая с другими людьми, добиваться результата, независимо от того, где вы находитесь в организационной иерархии и какой является ваша формальная или неформальная роль.

Не менее важным для устойчивого благополучия этих отношений является то, как мы реагируем на новости, как хорошие, так и плохие. Вы можете решить, что ваша реакция на успех не имеет большого значения, если вы уже создали позитивные отношения с вашими коллегами. Но работа Шелли Гэйбл, психолога из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, показывает, что все не так просто. Ваша реакция на успех может, в идеале, способствовать дальнейшему успеху; в худшем случае она может задушить его в зародыше.

Гейбл и ее коллеги доказали, что наша реакция на позитивные события, например, если человек делится с нами своими достижениями, является лучшим предиктором успеха отношений, нежели наша реакция на негативные события, и что наиболее вовлекающий вариант реакции – так называемый активный конструктивный ответ, или АКО. ^[128]

Матрица (рис. 7.2) иллюстрирует это.

Рис. 7.2. Таблица вариантов ответов

Давайте рассмотрим различные варианты ответа на примерах. Скажем, коллега Дина только что представила новый способ проведения инвентаризации, который мог бы сократить время и затраты на выполнение процедуры. Проанализировать ситуацию было предложено нескольким людям в рабочей группе, а она первой разработала план. Она приходит к нам, взволнованная, и рассказывает об этом.

Худший ответ, который можно представить, обозначен в левом нижнем углу – это пассивный деструктивный ответ. Мы можем отвернуться, уйти от зрительного контакта или сменить тему. Или мы можем быстро раскритиковать идею – скажем, потому что она недостаточно детально проработана, чтобы быть полезной, – а затем завести разговор о работе, которую делают другие люди.

В левом верхнем углу обозначен активный деструктивный ответ, который не намного лучше предыдущего варианта. В этом случае мы выбираем какую-то деталь для атаки или критики, и наша реакция энергично отрицательна: «Похоже, что это потребует длительного обучения, и я не уверен, что в конечном итоге это сэкономит много времени. Я бы поискал более простой подход».

Основными причинами двух форм деструктивных реакций может быть личная неуверенность и чувство, что успехи других вам угрожают, или же общее нежелание положительно оценивать других по той или иной причине.

Пассивный конструктивный ответ, обозначенный внизу справа, по крайней мере, позитивен. Мы, например, улыбаемся или говорим что-то безобидное, например: «Хорошие новости. Это здорово», – а затем переходим к другим вещам. Это не так плохо, как в случае деструктивного ответа, но пассивно конструктивный вариант не способствует максимальному использованию положительного события.

В идеале мы найдем способ дать активный конструктивный ответ (правый верхний квадрант). Мы будем поддерживать зрительный контакт, улыбаться и проявлять интерес к идеям Дины. Мы выражаем энтузиазм, разделяем ее волнения, задаем много вопросов и усиливаем позитивные аспекты ее плана, например, в такой форме: «Это выглядит очень многообещающе. Расскажите подробнее, что именно вы имеете в виду». А затем предлагаем поделиться идеей на ближайшем собрании команды. Даже если вы не думаете, что это безупречный план, вы можете применить подход, опирающийся на поощрение сильных сторон. И вы таким образом стимулируете Дину делать больше и думать лучше.

АКО постепенно становится признанным важным инструментом для улучшения отношений внутри организаций, включая Армию США. Суть подхода заключается не в бездумном поглаживании эго. Речь идет о подлинном взаимодействии с позитивной идеей, ее оценке. Реакция должна быть искренней. Даже если мы не воодушевлены по поводу темы в той же степени, что и человек, занятый ею, мы должны признать и поощрить его энтузиазм. АКО создает то, что Фредриксон и Джойнер называют «восходящими спиралями» положительных эмоций, расширяющими удовольствие коллег за пределами самого открытия или события и создающими позитивную среду, позволяющую отношениям лучше противостоять негативным событиям ^[129].

ОБУЧЕНИЕ НЕВОЗМОЖНО, ЕСЛИ ОШИБКИ СКРЫВАЮТ, – В ТАКИХ СЛУЧАЯХ БОЛЬШЕ ВЕРОЯТНОСТИ, ЧТО ОШИБКИ БУДУТ ПОВТОРЯТЬСЯ.

Когда что-то идет не так, наша реакция на эти неудачи часто имеет решающее значение для здоровья профессиональных отношений. Ответ руководителя на неудачу может повлиять на производительность всей организации в дальнейшем, установлено в исследованиях Эми Эдмондсон, профессора Гарвардской бизнес-школы. Будучи докторантом и учась у Ричарда Хэкмана, она провела исследование с целью проверить собственную модель эффективности совместной работы, а также выяснить, действительно ли команды, набравшие максимум баллов по шкале эффективности Хэкмана, с меньшей вероятностью допускают медицинские ошибки.

Это был важный аспект исследования. По данным Университета Джона Хопкинса, медицинские ошибки ежегодно приводят в Соединенных Штатах к гибели 251 000 человек, что является третьей по уровню смертности причиной после болезней сердца и рака ^[130]. После нескольких лет сбора данных и их анализа Эдмондсон пришла к статистически значимым результатам, но совсем не таким, какие она ожидала. Группы, которые соответствовали условиям Хэкмана по эффективности, делали больше ошибок, а не меньше. Это был шокирующий результат, который противоречил десятилетиям исследований, и это немного сбило Эдмондсон с толку. Ей было трудно поверить, что ее расчеты оказались настолько неверными. И после серьезного размышления она пересмотрела посылки гипотезы: хорошие команды не делали больше ошибок – они просто чаще сообщали об ошибках.