Управление без власти и контроля - читать онлайн книгу. Автор: Ангус Риджвей, Тал Бен-Шахар cтр.№ 42

В 2011 году профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Джим Стенгел, бывший сотрудник по маркетингу компании Procter&Gamble, сообщил о результатах исследования, в котором он отслеживал 10-летние тенденции роста 50 000 потребительских брендов по всему миру. Его команда искала образцы, которые могли бы объяснить успех самых быстрорастущих брендов, и то, что они обнаружили, удивило их. Данные показали, что самые быстрорастущие бренды мира были «организованы вокруг идеалов улучшения жизни людей и активировали эти идеалы во всех своих бизнес-экосистемах». Другими словами, топовые бренды были движимы более высокой целью – и они превзошли другие компании с большим размахом. Это справедливо для каждого из 50 самых высокопроизводительных брендов в мире, и эта группа – «Stengel 50» – выросла в три раза быстрее, чем их конкуренты. В течение 10-летнего периода, который изучал Стенгел, инвестиции в Stengel 50 были бы на 400 % более доходными, чем инвестиции в индекс Standard & Poor’s 500.

В книге, получившейся из этого исследования, «Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the Great’s Great Companies», Стенгел пишет: «Я и моя команда были совершенно не подготовлены к такой корреляции, а также к тому, что это оказалось верно для разных предприятий разных географических регионов, в категориях B2B и B2C». В группу Stengel 50 входили консультанты по управлению бизнесом, производители безалкогольных напитков, дизайнеры роскошной одежды, компании по производству IT-технологий и мобильных коммуникаций, интернет-магазины, пивовары и водочные магнаты, компании – эмитенты кредитных карт и производители шоколада ^[138]. Они не могли быть более разными в товарах и услугах, которые они предлагали миру, но у них были схожие представления о ценностях, которым они были верны сами и которые передавали своим клиентам. Джим Коллинз и Джерри Поррас, изучавшие наиболее успешные организации, в работе «Built to Last» сообщили об аналогичных выводах.

СДЕЛАТЬ ДОБРО И ПРЕУСПЕТЬ – ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ДВУМЯ СТОРОНАМИ ОДНОЙ МОНЕТЫ.

Эта основная истина применима и к отдельным людям. Стэнфордский профессор Деймон, один из ведущих ученых в области человеческого развития, в своей книге «The Path to Purpose» пишет: «Исследования после исследования показали, что цель жизни человека тесно связана практически со всеми измерениями благосостояния». Исследования, на которые ссылается Деймон, сосредоточены на психологическом и физическом благополучии. Вспомните, что для «голубых зон», где люди, как правило, живут дольше и лучше, Дэн Бюттнер указал на чувство цели как на один из ключевых факторов долголетия и хорошего самочувствия. Как указывает Дэймон, люди, руководствующиеся глубоко укоренившимся чувством цели, также лучше оснащены, чтобы справляться с трудностями, – если вы знаете, куда и зачем направляетесь, вас не так просто сбить с рельсов ^[139]. В книге «Psychological Capital» профессор управления Фред Лутанс, Кэролин М. Юсеф и Брюс Дж. Аволио пишут: «Поистине удивительно видеть, насколько некоторые люди привержены делу, если они имеют очень глубокую веру в это дело, цель или миссию» ^[140].

Как напоминает нам в своем бестселлере «Целеустремленная жизнь» Рик Уоррен, сильное чувство цели также помогает нам устанавливать приоритеты: «Без четкой цели у вас нет основы, на которой базируются ваши решения, распределяется время и используются ресурсы. Вы будете делать выбор исходя из обстоятельств, давления и настроения в данный момент. Люди, которые не знают своей цели, пытаются сделать слишком много, и это вызывает стресс, усталость и конфликты» ^[141].

Но что, если нам не повезло работать с Роддик или другим лидером, который помогает связать бизнес-цели с целенаправленными занятиями? Как нам, людям, работающим на менее чем идеальную организацию, найти смысл в работе? Или как нам как руководителям создать значимое рабочее место для наших коллег? Ответ заключается в различии, на которое указал Виктор Франкл, автор классического труда «Человек в поисках смысла», между смыслом жизни и смыслом в жизни.

Один из мифов, которые мы обсуждали в главе 3, – ключом к самореализации является поиск и нахождение смысла жизни, – часто мешает многим людям найти значимую работу. Учитывая центральную роль работы в нашей жизни, люди часто ищут работу мечты, которая обеспечит этот смысл. Все, что не соответствует этому идеальному месту работы, немедленно отбрасывается, поскольку компромисс в лучшем случае считается стартовой площадкой к тому, чего они действительно хотели бы в жизни. Излишне говорить, что, когда планка установлена настолько высоко, этот подход оставляет мало шансов для самореализации на работе – или в большинстве других видов деятельности.

При опускании планки важно признать, что работа, которую мы делаем, сама по себе может не быть значимой по своей сути, поскольку – вспомним аргумент экзистенциалистов: сама жизнь не может быть значимой по своей сути. Тем не менее некоторые люди, особенно те, у кого есть внутренний источник контроля, могут придать смысл своей работе и жизни. Роддик понимала, что в производстве и продаже косметических средств, как и в любом другом бизнесе, может не быть ничего значимого. Мы либо вносим смысл в то, что делаем, либо нет, и если мы этого не сделаем, мы почти наверняка сочтем нашу работу и нашу жизнь неудовлетворительными. Наполнение нашей работы и работы коллег смыслом – это то, что мы все можем сделать, и это именно то, что делают лидеры 10X.

УЛУЧШЕНИЕ НАШЕЙ РАБОТЫ

Исследование Эми Вржезниевской и Джейн Даттон, которое мы обсудили в главе 3, дает подсказку, как мы можем найти смысл в работе. Их исследование показывает, как сотрудники практически любой отрасли и любой организации воспринимают свою работу как работу, карьеру или призвание. Например, уборщики в больницах могут считать свою работу призванием, как и врачи тех же больниц; а еще в тех же больницах работают дворники и врачи, которые воспринимают свою работу как труд. То же самое относится к парикмахерам, инженерам, преподавателям или менеджерам, некоторые из которых воспринимают свою работу как работу, порой бессмысленную, тогда как другие воспринимают ту же работу как призвание, нечто значимое.

Если попросить кого-нибудь предсказать результаты исследований Вржезниевской и Даттон о восприятии работы в больницах в качестве труда, карьеры или призвания, большинство людей предположат, что те, кто считает свою работу наиболее значимой – призванием, это исключительно врачи и медсестры. Тем не менее исследования продемонстрировали иное. Некоторые уборщицы – а также некоторые врачи – в больнице рассматривали свою работу как работу, но другие воспринимали ее как призвание, хотя они выполняли ту же работу: стирали грязное белье, протирали полы в коридорах и уборных. Очевидно, что официальные названия и описания должностей не имеют к восприятию своего занятия никакого отношения. Уборщицы, которые рассматривали свою работу как призвание, чувствовали, что их служебные обязанности являются лишь частью того, что они делают.