Управление без власти и контроля - читать онлайн книгу. Автор: Ангус Риджвей, Тал Бен-Шахар cтр.№ 28

Вернувшись к учебе, Кевин начал работать в транснациональной банковской структуре Goldman Sachs. Он продолжил учебу, получил диплом по бизнесу и юриспруденции и пошел работать на полный рабочий день в высокооплачиваемый отдел продаж проблемных долгов. Он провел в фирме четыре года. «Навыки, которые я приобрел в Goldman, были блестящими, – отмечал он. Но чем больше он узнавал, тем больше жаждал своего следующего приключения. В 2015 году, в конце второго года работы на полную ставку, Кевин, который всегда был предприимчив и начал три своих бизнеса еще в колледже, подписал контракт на прохождение нашей программы лидерства 10Х.

Одним из результатов, на который рассчитывал Кевин, было развитие навыков, выходящих за рамки продаж, но, что интересно, одной из первых вещей, которые программа помогла ему понять, заключалась в том, что его мастерство в продажах могло быть улучшено. «Я сидел в отделе продаж, – рассказал он, – и то, что я обычно делал, это отвечал на телефонные звонки и рассказывал о рынке: «В целом я вижу, что сегодня клиенты торгуют облигациями, причем сектор розничной торговли наиболее активен. Это то, что и вам следует делать». Но когда в ходе программы 10Х, размышляя о своей работе, я пришел к выводу: «Это не работает. Нет никакого участия контрагента. Я его не слушаю».

Кевин понял, что не был полностью погружен в эти взаимодействия. Он отвлекался на множество рутинных занятий и утрачивал один из важнейших показателей производительности, который мы, по примеру великих лидеров, определили как поглощенность. В Potentialife мы культивируем осознанную поглощенность работой и отношениями, предоставляя слушателям инструменты, необходимые для перехода от привычной пассивности – ожидания, что случится нечто хорошее, к активному, продуманному взаимодействию, которое повышает производительность и уровень удовлетворенности.

Исследования эффекта вовлеченности установили, что такой подход приводит к лучшим результатам как частных лиц, так и организации. В 2008 году консалтинговая фирма Towers Perrin запустила глобальное исследование уровня вовлеченности, опросив 90 000 сотрудников средних и крупных организаций 18 стран. После анализа ответов Towers Perrin изучила влияние степени вовлеченности работников на производительность компании. Компании, чьи сотрудники сообщили о высоком уровне вовлеченности в работу, как выяснилось, имели значительно лучшие финансовые результаты – в среднем почти 20 %-ный по сравнению с предыдущим годом рост операционных доходов, по сравнению с более чем 32 %-ным снижением показателя у организаций, чьи сотрудники сообщили о низком уровне участия. Аналогичные корреляции наблюдались и по другим показателями эффективности, включая темпы роста, прибыль на акцию, а также валовые и чистые операционные показатели.

Однако организации с высоким уровнем вовлеченности оказались в явном меньшинстве. Из 90 000 опрошенных только каждый пятый сообщил, что он полностью вовлечен в работу ^[82].

Исследование института Gallup «Ситуация на рабочих местах в США: информация о вовлеченности сотрудников для бизнес-лидеров», опубликованное в 2013 году, содержало некоторые мрачные открытия: среди 350 000 американских рабочих 70 % были либо не вовлечены (отвлекались, «отбывая время» без особых затрат энергии или энтузиазма), либо активно устранялись от работы (к сожалению, тем самым нанося вред деятельности других), что обходилось США от 450 до 550 млрд долл. в год ^[83].

ПРЕИМУЩЕСТВА СОСТОЯНИЯ ПОТОКА ЗНАЧИТЕЛЬНЫ: ЭТО СПОСОБСТВУЕТ КАК ПИКОВОМУ ОПЫТУ, ТАК И МАКСИМАЛЬНОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ.

Что означает вовлеченность? Для наших целей мы в значительной степени полагаемся на концепцию потока Михайя Чиксентмихайи, представленную в главе 3. «Человек в потоке, – пишет Чиксентмихайи, – полностью сосредоточен. В его сознании нет места для отвлекающих мыслей, нерелевантных чувств. Эгоизм исчезает, но человек чувствует себя сильнее обычного. Чувство времени теряется: часы, кажется, проходят за несколько минут… чем бы человек ни занимался, оно того стоило». У всех нас был похожий опыт: чтение книги, просмотр спектакля, приготовление еды, беседа с другом или игра в теннис могли настолько поглотить нас, что мы теряли чувство времени.

Преимущества состояния потока значительны: это способствует как пиковому опыту, так и максимальной производительности. Другими словами, пребывание в потоке отражает суть того, что мы подразумеваем под радостью лидерства, – нам нравится то, что мы делаем, делая это хорошо.

Однако пребывание в потоке, как отмечает Чиксентмихайи, встречается гораздо реже, чем могло бы. Он ссылается на результаты опросов Gallup, в ходе которых в 1997 году взрослым людям задавался простой вопрос: вы когда-нибудь погружаетесь в какую-либо деятельность настолько глубоко, что остальное перестает иметь значение и вы теряете ощущение времени? Результаты исследования, проведенного более чем в 140 странах, оказались неоднозначными. Только от 15 до 20 % респондентов испытывали такой уровень вовлеченности ежедневно. Примерно такая же доля опрошенных никогда не испытывала ничего подобного.

Не очень обнадеживающие цифры. Но мы придерживаемся принципа шутки про наполовину полный стакан, ведь оставшиеся 60–70 % опрошенных сообщили, что они иногда испытывают такой уровень поглощенности – раз в неделю или в несколько месяцев ^[84]. Очевидно, что существует потенциал для более частого переживания ощущения потока.

Почему состояние поглощенности настолько редко для сегодняшних людей? В первой части этой книги мы назвали три фактора разъединенности в трудовой сфере: текучесть кадров, изменчивость ролей и текучесть информации. Было бы разумно предположить, что текучесть является предпосылкой потока, но текучесть, которую мы описываем, является турбулентной и разнонаправленной, а поток, о котором говорит Чиксентмихайи, представляет собой интенсивную фокусировку.

Современное рабочее место, породившее термин «многозадачность», похоже, прекрасно спроектировано для того, чтобы препятствовать возможности вхождения в состояние потока, свести на нет нашу способность уделять пристальное внимание тому, что имеет значение. Офисы, как правило, представляют собой скопление кабинок, открытую среду, в которой сотрудники подвергаются бомбардировке чужими разговорами и шумом. Работники офиса время от времени поднимаются над перегородками своих кабин, чтобы обнаружить источник внезапного шума. Поэтому многие из нас избегают таких офисов, работая дома или где-то еще, где нас отвлекает множество факторов. Если вы можете припомнить эпизод, когда вы разговаривали по телефону с коллегой или клиентом и при этом не просматривали что-то еще – сообщения на экране компьютера или телефона, или электронную таблицу, – вы необычный человек.