Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - читать онлайн книгу. Автор: Брюс Тулган cтр.№ 18

Страница

Когда я рассказываю об этом подходе на своих семинарах, то хотя бы один присутствующий в аудитории менеджер обязательно заметит: «Это очень похоже на родительскую опеку. Не хотите ли вы сказать, что мы должны относиться к молодым сотрудникам как к собственным детям?» Боюсь, что в итоге придется ответить на этот вопрос положительно, по крайней мере отчасти. Давайте скажем так: вы не можете бороться с феноменом чрезмерной опеки, поэтому научитесь его использовать. Ваши сотрудники из поколения Y хотят этого. Им это необходимо. Без твердого руководства возникнет пустота, которую раньше занимала опека родителей.

Проявляйте заботу и не забывайте о них. Худшее, что вы можете сделать по отношению к поколению Y, – это обращаться с ними как с детьми, разговаривать свысока и давать почувствовать, что вы их не уважаете. Поколение Y привыкло к тому, что их очень ценят в семье, уважая их чувства и мнения. Помните, что поколение Y всегда ощущало больше уважения со стороны родителей и вообще старшего поколения, чем любое другое в истории.

Я называю этот управленческий подход «родительским» (in loco parentis) менеджментом. In loco parentis – латинский термин, точный перевод: «вместо родителей». Обычно он означает, что организация (чаще всего школа) обязана заботиться о несовершеннолетних воспитанниках в отсутствие их родителей. Займите это опустевшее место. Возьмите на себя воспитательные функции, но откажитесь от эмоционального взаимодействия с сотрудником (по крайней мере частично). Рассмотрим подробнее, что это означает.

1. Покажите, что заботитесь о них.

2. Очертите границы и организационную структуру.

3. Помогите им отслеживать собственные достижения.

4. Добивайтесь выплаты специальных премий за небольшие достижения.

Говоря «заботьтесь о сотрудниках», я не утверждаю, что вы должны их любить, как если бы они действительно были вашими детьми, или отвести им комнату в вашем доме. Но, возможно, вам придется провести их через первые этапы карьеры и помочь перейти на следующий уровень. Облегчите им этот переход.

Не следует слишком сильно тревожиться по этому поводу. Вам не обязательно проникать глубоко в мысли, чувства подопечного сотрудника, лезть ему в душу или пытаться выяснить причины его поступков. С моей точки зрения, не стоит и пытаться делать нечто подобное, если только у вас нет квалификации и опыта работы психотерапевтом или священником. Просто проявите достаточно заботы, чтобы помочь подопечному добиться успеха на рабочем месте, если этот человек трудится на вас. Сотрудник из поколения Y недавно сказал мне: «Мне необходимо работать для людей, которые знают, кто я такой, что я делаю, и заботятся обо мне. У меня был босс, который даже не знал моего имени. Сейчас моя начальница, хоть она и занятой человек, стремится поддерживать со мной контакт, задает вопросы и действительно слушает, что я говорю. Она уже многому меня научила».

Как установить контакт со своими сотрудниками из поколения Y? В первую очередь следует понять, что они за люди.

Я не говорю, что вам надо разбираться, что происходит в личной жизни каждого сотрудника. Я считаю, что это вас не касается. Достаточно понять, какие особенности личности сотрудника влияют на выполнение им трудовых обязанностей. Особенно позаботьтесь о том, чтобы запомнить их имена. Стоит называть их по имени как можно чаще. (Обычно люди из поколения Y любят свои имена.) Но этого недостаточно. Вам следует знать, что они собой представляют на работе и чем заняты в каждый момент времени.

• Как долго сотрудник работает в компании?

• Каков его график работы?

• Каковы его основные каждодневные задачи?

• Над какими еще проектами он работает?

• Где находится рабочее место сотрудника? Приходится ли ему ездить в командировки? Куда?

• Можно ли назвать его отличным или слабым работником или чем-то средним между этими двумя характеристиками?

• Можно ли сказать, что он работает быстро, медленно или со средней скоростью?

• Понимает ли он все или, по крайней мере, основные детали полученного задания?

• Можно ли сказать, что он в целом положительно влияет на атмосферу в коллективе и на коллег? Нейтрально? Отрицательно?

• Какова его репутация среди коллег?

• С вашей точки зрения, на какое время этот сотрудник задержится в компании? Есть ли шансы, что он останется у вас надолго?

Единственный способ получить всю эту информацию – регулярно общаться с сотрудником, помогая ему добиться успеха в работе. Конечно, некоторые люди требуют больше внимания, чем другие. Но все они нуждаются в вашем внимании. Лучший способ показать, что вы действительно заботитесь о своих сотрудниках, – это инвестировать свое время в помощь их продвижению по службе.

Очень часто менеджеры задают мне вопрос: «А как можно на практике уделять внимание каждому сотруднику, знать его близко, да еще и контролировать, чем он занят в каждый момент времени?» Ответ зависит от того, сколько людей находится у вас в подчинении. Я считаю, что вы сможете ближе познакомиться, разобраться в особенностях личности и поддерживать постоянный контакт с пятнадцатью-двадцатью подчиненными, двадцать человек – это предел. (Причем уже даже в этом случае вам придется вести записи о сотрудниках, чтобы справляться с количеством информации.) Если у вас более двадцати подчиненных, вам придется выбирать. Но если вы потратите львиную долю своего времени на нескольких проблемных сотрудников, то это будет большой ошибкой. Подходите к вопросу стратегически. В первую очередь сосредоточьтесь на менеджерах. Любой ваш сотрудник, у которого тоже есть люди в подчинении, должен иметь приоритетное право на ваше время. Во вторую очередь следует уделить внимание сотрудникам, чья работа связана с большими издержками или чревата травмами для самих сотрудников или окружающих, – всем, чья работа особенно важна для компании, очень трудна или опасна. В-третьих, каждый день выбирайте одного-двух новых подчиненных и все оставшееся от первых двух категорий сотрудников время уделяйте им. Если вы успеваете ежедневно общаться с двумя подчиненными из третьей категории, то я рекомендовал бы выбирать одного из числа лучших сотрудников (одна «звезда»), а второго – из числа слабых (одна «проблема»). Далее двигайтесь постепенно к «золотой середине», пока не пообщаетесь с каждым сотрудником. А потом начинайте процедуру сначала.

Не допускайте затягивания встреч один на один с каждым подчиненным и возникновения запутанных ситуаций. Не пускайтесь в пустую болтовню. У вас нет времени на глубокие, задушевные разговоры с каждым по отдельности. Индивидуальные беседы должны быть по возможности краткими и ориентированными на подготовку сотрудника к выполнению задач на день, неделю или месяц. Помогите каждому подчиненному из поколения Y справиться с неотложной работой. Помните, что нет никакой необходимости показывать каждому сотруднику из поколения Y, что вы глубоко переживаете за него, достаточно продемонстрировать, что вы заботитесь о нем, тратя необходимое время на то, чтобы помочь ему добиться успеха в работе.

Страница