Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - читать онлайн книгу. Автор: Брюс Тулган cтр.№ 16

Поделюсь историей, которую мне рассказывали сразу несколько сотрудников крупной страховой компании. Кажется, один молодой всезнайка из поколения Y, работавший в отделе маркетинга (назовем его Барри), получил задание, выполнение которого должно было занять несколько месяцев, – и смартфон «Блэкберри» для служебного пользования. Но когда задание было выполнено, Барри попросили вернуть смартфон. Надеясь на то, что в такой большой компании об этом никто не вспомнит и он сможет и дальше пользоваться своим сокровищем, Барри проигнорировал эти требования. Вскоре Барри пригласили на совещание с его непосредственным начальником и еще несколькими топ-менеджерами, сплошь вооруженными такими же смартфонами в силу их высокого служебного положения. В какой-то момент обсуждение коснулось важного вопроса, причем большинство присутствующих разошлись во мнениях с непосредственным начальником Барри, активно отстаивавшим свою точку зрения. В конце концов, чувствуя, что одержать верх в споре не удается, тот сказал, что изучит вопрос дополнительно после совещания и отдельно свяжется с каждым его участником. Тем временем Барри провел собственное исследование с помощью смартфона и еще до окончания совещания поднял руку и представил исчерпывающий ответ на важный вопрос, заданный его боссу. Как сказал один из участников этого совещания, «на всех нас это произвело большое впечатление, мы единогласно решили оставить смартфон Барри».

Это и есть пример информационной среды поколения Y. Имея поисковые и информационные системы с пользовательскими меню, любой может найти огромное количество вариантов ответов на любой вопрос из множества источников – и все это в мгновение ока. При наличии доступа к ним сотрудникам не приходится изобретать велосипед заново, поскольку у них есть результаты работы их предшественников. Эти результаты можно задействовать как для быстрого обучения, так и для повторного использования в рамках новых проектов, что существенно сокращает сроки их выполнения. Технология «вики» ^[4] – это уникальный способ организовать сотрудничество, обеспечив стимулы для множества людей к участию в решении проблемы в удаленном режиме и в удобное для них время. Социальные сети позволяют любому человеку устанавливать взаимовыгодные отношения с разделяющими их интересы людьми (внутри компании и вне ее) – независимо от места их нахождения или других барьеров. Мгновенный обмен сообщениями позволяет каждому человеку обратиться к любому виртуальному знакомому по любому поводу и в любой момент. Представьте себе мировоззрение, в котором эти инструменты – со всей их быстротой, мгновенным доступом, постоянной связью и полной персонификацией – стали чем-то само собой разумеющимся. Остается единственный вопрос: а что вы предпринимаете для того, чтобы дать возможность поколению Y использовать их для повышения эффективности работы?

Создайте условия для использования этих инструментов и понаблюдайте, как сотрудники ликвидируют один малюсенький информационный пробел за другим в режиме реального времени. Это высокотехнологичный аналог выполнения одного небольшого задания за другим по простой методике. Имея доступ к известной и любимой технологии, поколение Y способно точно скоординировать и настроить свое обучение на рабочем месте методами, которые удивят вас и приведут в восхищение.

Сотрудники из поколения Y, особенно находясь в статусе новичков, обычно рвутся выявлять проблемы, оставшиеся незамеченными до них, и решать задачи, для которых никто еще не нашел решения. Они хотят изобрести что-то новое и усовершенствовать уже существующее. Один из представителей поколения Y говорил мне: «Еще до того как приступить к работе, я проводил исследование наших конкурентов, делал заметки, пытался собрать о них как можно больше информации. Я старался побеседовать с независимыми экспертами и получить информацию от людей, долгое время проработавших в этих компаниях. Я хотел сделать что-то новое. Мне казалось, что работодателю будет интересен свежий взгляд на проблему. Но выйдя на работу, я почувствовал, что мои усилия и идеи никому не интересны. Мой босс закатывал глаза каждый раз, когда я брал слово на совещаниях отдела, показывая, что не желает ничего слышать. Через некоторое время я понял, что больше не интересуюсь делами отдела».

Менеджеры часто делят своих сотрудников – явно или неявно – на две категории: интеллектуалов, или генераторов идей, и тех, кто на это не способен. Сотрудники с высоким уровнем образования, отвечающие за выполнение более сложных задач, зачастую получают статус генераторов идей, сотрудники с низким уровнем образования, отвечающие за выполнение менее сложных задач, такого статуса не получают. Я считаю, что это серьезная ошибка, хотя, к несчастью, весьма распространенная. Иногда я часами пытался заставить менеджеров и руководителей осознать, что в наше время любой сотрудник в успешной компании должен быть генератором идей.

Интеллектуальная работа, независимо от ее характера, отличается от любой другой не тем, что делают, а тем – как. Если вы упорно трудитесь над распространением информации, технических средств или идей на своем рабочем месте, то вы – интеллектуальный сотрудник, по крайней мере, с моей точки зрения. Если вы не стремитесь обмениваться знаниями и навыками, чтобы выполнять работу более эффективно, то окажетесь бесполезным. Это справедливо для любого рода деятельности – от рытья траншей до проектирования фундамента здания, которое будет сооружено на месте этой траншеи.

Большинство сотрудников из поколения Y интуитивно понимают это и не представляют, как можно работать иначе. Главная проблема заключается в том, чтобы поддерживать их сосредоточенность на той работе, для которой вы их наняли, и при этом побуждать использовать новые знания и навыки. Чем больше вы поощряете сотрудников из поколения Y учиться новому для выполнения своей работы, тем больше они будут ею увлекаться. Чем больше вы стимулируете их учиться в процессе работы, тем лучше они будут ее выполнять. Неважно, трудитесь вы в высокотехнологичной или низкотехнологичной отрасли, – помогите своим сотрудникам направить полученные знания на повышение эффективности их деятельности вместо того, чтобы критиковать идеи и убивать в них энтузиазм. Если вы наняли кого-нибудь выгружать коробки из грузовика, а этот парень хочет быть генератором идей, то ваша задача заключается в том, чтобы направить его мышление и способность к обучению на то, чтобы эффективнее выгружать коробки. Если вы наняли кого-то копать траншею, заставьте его сосредоточиться на размышлениях о том, как копать траншею быстрее. И так далее.

«Стоит им переступить порог нашей компании, как я сразу же предлагаю составить индивидуальный план обучения и завести журнал занятий, – говорит сообразительный менеджер из крупной фармацевтической компании. – Они составляют список своих обязанностей, а я прошу их для каждой обязанности записать перечень необходимых ресурсов. К последним могут относиться книги, люди, сайты и вообще все что угодно. Одно только это дает впечатляющие результаты. После того как они составили план, я прошу их определить для себя цели обучения, непосредственно связанные с их прямыми обязанностями, а также записывать все мероприятия, способы использования обучающих ресурсов, результаты этой учебы и их влияние на эффективность работы».