Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - читать онлайн книгу. Автор: Брюс Тулган cтр.№ 17

Действенно ли это? «Им это нравится, – говорил мне этот менеджер. – Они проявляют творческий подход в составлении учебных планов и с удовольствием их ведут. Я считаю, что это повышает эффективность их труда. Сотрудники, вовлеченные в эту программу, зачастую оказываются наиболее успешными – не только до тех пор, пока работают на меня, но и на следующих этапах своей карьеры». Он добавил, что такой подход особенно эффективен для сотрудников, которых с любой точки зрения можно назвать генераторами идей – постоянно фонтанирующих новыми предложениями, придумывающих всевозможные усовершенствования собственной деятельности и работы коллег. Вместо того чтобы раздражаться от их энтузиазма, этот менеджер постарался направить его в нужную сторону: «Я начал стимулировать их к тому, чтобы записывать полезные мысли: если у вас есть идея, запишите ее, отложите на пару недель, а затем проанализируйте еще раз; если она все еще вам нравится, подумайте о том, что необходимо для ее практической реализации, проведите небольшое исследование, а затем составьте проект по реализации этой идеи. При таком подходе они не вываливают на нас все, что только приходит им в голову. Я отношусь к их предложениям серьезно, поэтому и они относятся к ним серьезно. Не отбрасывайте их идеи слишком быстро, поскольку иногда они оказываются просто отличными».

Устраиваясь на работу, сотрудники из поколения Y готовы браться за дело без промедления. Поручая им одно задание за раз, предоставив необходимые инструменты для его быстрого и эффективного выполнения, помогая в привязке идей и усилий к выполнению непосредственных обязанностей, вы сможете пробудить в них энтузиазм и поддерживать увлеченность, начиная с первого рабочего дня.

Старший управляющий директор по прямым инвестициям рассказал мне о телефонном звонке матери одного из его сотрудников и ее жалобах, что сын слишком много времени проводит на работе. Я спросил, как же он отреагировал на этот звонок. «Я просто выслушал ее и постарался проявить вежливость. Я не сказал ей, что каждую минуту, которую я трачу на этот разговор, ее сын теряет десять тысяч долларов. Но я подсчитал это в уме, – ответил он. – Это просто смешно. Моим родителям никогда бы в жизни не пришло в голову звонить моему боссу на работу, которую я получил после окончания колледжа. Я не могу себе этого представить. Мои родители даже не знали, как зовут моего начальника. И я был бы невероятно смущен, если бы они ему позвонили».

Я слышал эту историю много раз с некоторыми вариациями. Детали могут отличаться, но суть всегда одна и та же. Не подлежит сомнению, что в наше время родители принимают гораздо большее участие в жизни своих детей, чем это было у предыдущих поколений. Преподаватели в университетах говорят, что родители студентов из поколения Y сопровождают детей на вступительные занятия (по некоторым данным, до 80 % первокурсников приходят с родителями на некоторые или даже все вступительные лекции). Иногда студенты по нескольку раз в день звонят родителям, чтобы проконсультироваться, на какие факультативные курсы записаться, как вести себя в аудитории, как выполнить домашнее задание и лучше подготовиться к экзаменам. Профессора вынуждены постоянно выслушивать родительские жалобы на большую нагрузку студентов и неправильную оценку их знаний. Часто приходится слышать от родителей: «В конце концов, мы платим большие деньги за образование детей. В данном случае мы – ваши клиенты».

Эта модель родительской гиперопеки сохраняется и тогда, когда представители поколения Y устраиваются на работу. Менеджеры практически каждый день рассказывают мне о родителях, сопровождающих сыновей и дочерей на собеседования, а иногда даже приходящих с ними на работу в первый день. А дети иногда весь день напролет звонят родителям, чтобы проконсультироваться по поводу карьерных решений и рассказать о поступках менеджеров. Один сотрудник из поколения Y так сформулировал проблему: «Мои родители – это мои лучшие друзья. Естественно, мне нужна их поддержка в разных жизненных ситуациях, в том числе рабочего и любого другого характера. Они всегда готовы помочь, о чем бы ни шла речь. Я не хочу оставаться с проблемами один на один, да и почему я должен это делать?» В результате менеджеры зачастую приходят в изумление, получая звонки от родителей с требованиями уменьшить нагрузку на их детей, дать им те или иные задания, назначить на более высокую должность или повысить заработную плату.

Да, сегодня это обычное дело, когда родители жертвуют свои силы и время на помощь их молодым (и не таким уж молодым) взрослым детям во всех сферах их жизни, в том числе на работе. В былые времена такое вмешательство считалось совершенно неприемлемым. Но как мы помним, для поколения Y в этом нет ничего нового. У них всегда существовала очень тесная связь с родителями. На каждом шагу их поддерживали, направляли, руководили ими, обучали и защищали. В отличие от предшествующих это поколение не слишком-то рвется обрести полную свободу по достижении совершеннолетия.

Фраза, что поколение Y находится под родительской гиперопекой, стала уже крылатой. Тем не менее это факт. И с ним менеджерам придется как-то сосуществовать. «Это просто возмутительно, – заявляет часть из них. – Я вообще не обязан иметь дело с их родителями». В то же время другая часть менеджеров просто принимает как данность то, что на первых этапах карьеры молодых сотрудников продолжают опекать и поддерживать их родители. Не думаю, что стоит считать это само собой разумеющимся. Вы наняли на работу молодого сотрудника, а не его родителей. Тем не менее каким-то образом на это следует реагировать.

Старшая медсестра отделения в очень загруженной больнице говорит: «У меня подход простой: вы, ребята, или утонете, или научитесь плавать. А уж кому что – решит жизнь». Но проблема в том, что если применять упомянутый подход к сотрудникам из поколения Y, то они, скорее всего, утонут. А может быть, выгребут на мелкое место, или поплывут в своем собственном направлении, или вылезут из воды, перейдут через улицу и устроятся работать к вашим конкурентам. А когда вы найдете им замену, то столкнетесь с той же самой проблемой: потенциальный сотрудник опять придет на собеседование в сопровождении мамы. Но ирония судьбы заключается в том, что если вам все же попадется человек из поколения Y, не настолько тесно связанный с родителями, и вы примете его на работу, то очень скоро можете пожалеть об этом. Среди сегодняшнего молодого поколения именно те, кто сильнее привязан к родителям, зачастую наиболее работоспособны, ориентированы на результат и трудолюбивы.

На своих семинарах я рассказываю менеджерам, что в решении проблемы гиперопеки родителей молодых сотрудников надо зарекомендовать себя сильным, а не слабым руководителем. Вашим сотрудникам из поколения Y очень важно знать, что вы понимаете, кто они такие, и заботитесь о том, чтобы они добились успеха. Вам нужно проводить с ними достаточно времени. Вы должны направлять их в этом очень сложном и жестком мире. Подробно объяснять непонятное, как когда-то делали их преподаватели. Мягко, но настойчиво корректировать их действия, не позволяя сбиться с пути. Вы должны быть с ними честны, и это поможет им в развитии. Вам нужно следить за их успехами, пусть даже и небольшими. Если они ведут себя в соответствии с вашими требованиями, то их надо вознаградить. Вы должны добиваться выплаты специальных премий за результаты работы выше средних.