Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами - читать онлайн книгу. Автор: Юрген Аппело cтр.№ 44

Результаты исследований показывают, что существует много причин расширять права и полномочия сотрудников. Это обычно повышает их удовлетворенность и качество жизни на работе. В большинстве организаций повышается продуктивность и уровень сервиса. В результате осуществленных инициатив по наделению сотрудников более широкими правами в половине исследованных компаний повысилась прибыльность и конкурентоспособность [Bowen, Lawler 1995: 75]. И наконец, в качестве непосредственного результата расширения полномочий сотрудников называют рост удовлетворенности клиентов и снижение текучести кадров. И тем не менее я отнесусь с пониманием, если вы похожи на меня: столь же упрямы, неразумны и намеренно не обращаете внимания на эмпирические данные.

Но я нахожу непростительным, если вы готовы игнорировать настоящие научные выводы. С точки зрения сложных социальных систем организация способна продолжать работать (по крайней мере теоретически) даже при наличии текучки, низкой удовлетворенности клиентов, невысокой продуктивности и при отсутствии прибыли. Настоящая причина, почему необходимо практиковать расширение полномочий, состоит в особенностях управляемости самих сложных систем. Умные менеджеры наделяют сотрудников полномочиями не для того, чтобы увидеть их сияющие лица. Они делают это, чтобы предотвратить развал системы в целом.

Без распределенного контроля снизу-вверх сложные системы, к которым относятся и Agile-организации, просто не работают. В Советском Союзе система потерпела крах не из-за недовольства потребителей или неудовлетворенности работников. Она развалилась, потому что ее стало невозможно поддерживать в рабочем состоянии. Поэтому, если вам и в XXI веке хочется быть корпоративным диктатором вроде Генри Форда, вы все равно будете вынуждены расширять права и полномочия сотрудников хотя бы для того, чтобы ваш бизнес оставался на плаву.

Как всегда в таких случаях, это легче сказать, чем сделать. Хотя в некоторых компаниях наделение сотрудников полномочиями вошло в привычку, во многих других организациях (и других культурах) эта практика потребует серьезных культурных изменений. Крупные трансформации лучше осуществлять через серию небольших последовательных изменений. Однако программы по расширению полномочий сотрудников зачастую не дают мгновенных результатов, что порой приводит к преждевременной приостановке таких программ [Caudron 1995: 28]. В следующих разделах этой главы мы увидим, что с этим можно сделать.

Некоторым менеджерам не нравится сама идея, что у людей будут более широкие полномочия. Они опасаются в результате утратить авторитет, власть и контроль. Они боятся конкуренции в случае, если некоторые подчиненные станут компетентнее их. И наконец, их страшит, что в результате передачи полномочий подчиненным им самим будет нечего делать и они окажутся лишними. (Эта проблема воспринимается особенно остро во времена экономических спадов, когда организации сокращают персонал и топ-менеджмент пытается найти, без кого можно обойтись.) Когда менеджеры не уверены в своей способности удержаться на работе, они упорно цепляются за свою власть и положение, отказываясь делиться полномочиями с теми, в ком видят конкурентов.

Вот важное сообщение для таких менеджеров:

Ваш статус в организации коррелирует с профессионализмом людей, которых вы возглавляете. Что бы вы предпочли: руководить командой, состоящей из ветеранов индустрии, которые создают продукты, от которых в восторге все клиенты? Или возглавлять команду стажеров, только что выпустившихся из вуза и практически ничего не знающих, результатом работы которых будет продукт, увидев который, вам захочется застрелиться? Уверен, что руководство командой знаменитостей существенно повысит ваш статус в глазах большинства. Чем профессиональнее ваша команда, тем больше у вас власти. Но, чтобы команда стала эффективнее, необходимо делиться с ней полномочиями.

Гуру менеджмента Джон Максвелл однажды написал: чтобы стать незаменимым, нужно научиться быть заменимым [Maxwell 1998: 126]. Конечно же, это гипербола, и многое зависит от того, как смотрит на вещи ваш собственный руководитель. Но по своему опыту я видел, что восприятие руководством моей ценности как менеджера сильно коррелировало с моей способностью добиваться результатов, позволяя людям делать то, что мне от них нужно, не выполняя при этом работу лично.

Сложная система – это не игра с нулевой суммой. Усилия по повышению благосостояния бедных стран не снижают благосостояния богатых стран. Европейские поселенцы в Америке не отбирали рабочие места у индейцев (хотя боюсь, что они отобрали у них много чего другого). И мой «социальный капитал» в Twitter или LinkedIn не снижается от того, что я хвалю или рекомендую своих друзей и подписчиков. Наоборот, мой рейтинг в сетях зависит от того, насколько охотно я поддерживаю других.

Если вы обнаружили, что опасаетесь утратить власть, контроль, а может быть, даже и работу, подумайте о следующем: я инвестирую в социальный капитал других людей, потому что это увеличивает мой собственный. Я верю, что экспорт рабочих мест в менее развитые страны приводит к созданию новых и более современных рабочих мест в странах-экспортерах. И я верю, что вы должны передавать полномочия своим сотрудникам, потому что это повысит ваш статус в организации. Не забывайте, что сложные системы так называются из-за того, что возникающие в них ситуации никогда не будут так просты, как кажется многим, а поведение подобных систем часто оказывается парадоксальным.

Из личного опыта могу вам сказать, что менеджеров команд, наделенных широкими правами, обычно не увольняют. Скорее увольняют тех, в чьей зоне ответственности возникают неуправляемые системы.

Сотрудники, которым передаются полномочия, должны обладать соответствующими умениями. Этим умениям нужно учиться, а кроме того, необходима дисциплина, чтобы поддерживать их на должном уровне. Как и при обучении большинству умений, лучше начинать с легких задач, где вероятность ошибки достаточно низка. Я бы рекомендовал при запуске инициатив по передаче полномочий заранее определить, на каком уровне планируется такая передача: на низком, среднем или высоком. Намерение состоит в том, чтобы все перешли на более высокие уровни. Но этого можно достичь, только пройдя все предшествующие. В конце концов, начинающие хирурги (искренне на это надеюсь) не начинают свой первый рабочий день с проведения операции на открытом сердце.

Низкий уровень

На низком уровне передаются полномочия, относящиеся к видам деятельности, не имеющим далекоидущих последствий с точки зрения компании в целом. В эту категорию попадают полномочия по разработке внутренних тренингов, разработка рекомендаций по написанию кода, а также полномочия по украшению новогодней елки для корпоратива на уровне компании (или отдела). Для большинства организаций этот уровень не вызывает никаких затруднений. Если в компании преобладает диктаторский стиль управления, то начинать нужно именно отсюда. В общем, собираем яблоки, начиная с тех, что висят ниже всех.