Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами - читать онлайн книгу. Автор: Юрген Аппело cтр.№ 41

Страница

К сожалению, в той ситуации я не располагал полезной информацией об этих трех проектах. Пришлось найти людей, которые предоставили нужную информацию, и в итоге мне удалось во всем разобраться. В целом это типичная для сложных систем проблема. Информация распространяется во всех направлениях, но к топ-менеджменту так и не попадает. Или скорее информационные потоки обходят топ-менеджмент, и по этой причине управление должно осуществляться на локальном уровне [Kelly 1994].

Как у менеджера у меня было две цели: по финансовым причинам следовало максимально возможную часть разработки провести на Украине. Вторая цель состояла в том, чтобы минимизировать риски для нас и наших клиентов. Нет, у меня все же было три цели: последняя заключалась в том, чтобы мне задавали меньше вопросов, на которые у меня нет ответов.

Информации, которую я предоставил сотрудникам о своих целях, должно было быть достаточно, чтобы они приняли решение самостоятельно. Но или я не слишком понятно объяснил эти цели своим сотрудникам, или они просто предпочли, чтобы я думал об этом сам. В любом случае мне следовало отказаться принимать решение за них.

Мудрость управления состоит в том, чтобы влиять незаметно. При этом правила должны возникать из взаимодействий между людьми, а не исходить от начальства. В общем… Если бы я делал свою работу хорошо, я должен был бы просто сказать своим сотрудникам: «Вот мои цели. Теперь сами решайте, как их достичь». Но нет, вместо этого я сделал глупость и погрузился в изучение имеющейся информации о технологиях, взаимозависимостях, доступных ресурсах и знаниях, которые предполагалось задействовать в этих проектах. Мне удалось придумать оптимальное решение (которое оказалось весьма простым), и я представил его заинтересованным лицам в виде рекомендации и спросил, согласны ли они с ним. Конечно же, они все с ним радостно согласились. Это была жуткая трата моего времени, к тому же трата впустую. За то же самое время можно было сыграть шесть партий в «Сапера» (я играю на уровне эксперта).

Парадоксально, но, чтобы улучшить управление организацией, менеджеру следует расстаться с иллюзией контроля. Передача сотрудникам прав и полномочий часто рассматривается в качестве инструмента создания мотивации. Это заблуждение. Цель делегирования людям прав и полномочий – повышение управляемости организации, а вовсе не создание мотивации. Информация, циркулирующая в социально-сетевой структуре, обычно лучшего качества, чем та, что доступна любому человеку, находящемуся в одном из узловых точек этой структуры, включая толстых высокооплачиваемых менеджеров, которые воспринимают себя в качестве «центра управления». Сотрудники должны иметь достаточно полномочий, чтобы принимать решения самостоятельно на основе данных, которые у них уже имеются, – независимо от того, нравится им это или нет.

К счастью, в описываемой ситуации я не до конца провалился как менеджер. После того, как я всем разослал свои рекомендации относительно трех этих проектов, один из руководителей задал мне вопрос, каких сотрудников за каким из проектов лучше закрепить. Я ответил ему, что не знаю, но уверен, что он вполне в состоянии решить эту задачу сам. Не думаю, что ему понравился этот ответ, но, если честно, мне это было почти безразлично. Я наделяю людей полномочиями не для того, чтобы доставить им удовольствие, а для того, чтобы они принимали решения более высокого качества, чем это могу сделать я.

Есть огромная разница между управлением искусственно сконструированными системами и по-настоящему сложными системами. Сконструированные системы (самолеты, мосты, кофемашины) – лишенные жизни предметы, построенные с нуля, элемент за элементом, и готовые к использованию. Сложные системы (сад, домашнее хозяйство, цыплята) находятся в процессе роста день за днем, пока не созреют и (некоторое время спустя) не умрут.

Люди очень беспечно пользуются языком и часто путаются в терминологии. Они могут говорить о построении систем, которые на самом деле живые и «построить» которые просто невозможно. Мы не строим города, мы их, по сути, выращиваем. Если мы что-то и строим, так это отдельные дома, дороги и урны для мусора. Мы растим семьи, свой бизнес, деревья и большие популяции уродливых голубей. Сумма всего этого и образует город. Это не просто результат конструирования. Мы действительно растим их. Точно так же мы не выстраиваем взаимоотношения, а выращиваем их.

Люди говорят и о конструировании программного обеспечения. Во многих случаях это также некорректно. Мы конструируем строки кода, делаем дизайн документов, компилируем в ассемблере. А наращиваем мы интерактивность между пользователем и программным обеспечением, репозитории данных, социальные сети, а также (если речь идет о системах, которые создавал я) обширные базы данных об ошибках. Мы не строим системы программного обеспечения, мы выращиваем их.

К сожалению, я не могу претендовать на авторство этих блестящих идей. Все они были предложены Фредериком Бруксом тридцать пять лет назад:

Когда речь заходит об управлении командами, то и здесь часто используется не самая удачная терминология. Лучше говорить о выращивании команд, чем об их построении.

И здесь мои идеи далеко не оригинальны. Демарко и Листер все прекрасно поняли еще двадцать три года назад. С тех пор сельскохозяйственная метафора не раз использовалась при объяснении процесса управления людьми. Например, процесс найма и увольнения сотрудников сравнивали с отбором растений для посадки в саду и прополкой сорняков, понапрасну истощающих ресурсы почвы [Bobinski 2009]. И аналогии на этом не заканчиваются. Я попытаюсь привести еще три примера:

Страница