Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами - читать онлайн книгу. Автор: Юрген Аппело cтр.№ 43

Бывает, что из-за хорошего менеджмента сложнее решить какие-то краткосрочные проблемы, в то время как он облегчает решение долгосрочных проблем. У хороших менеджеров вообще есть тенденция периодически затруднять работу другим. Я уверен, что отказ обоих кандидатов перейти в другую команду можно отчасти приписать лидерским умениям их руководителя. Трудно представить себе лучший комплимент, чем отказ сотрудников покинуть твою команду. Как заметил тот менеджер, «во всяком случае хоть что-то я делаю правильно!».

Я все еще ловлю себя на умеренном стремлении покомандовать. Не так давно я отдал распоряжение нескольким бизнес-консультантам предоставлять свои требования командам в виде пользовательских историй. Я мог просто попросить их. Как вариант, я мог сообщить командам, что у них есть возможность отказаться принимать требования к продукту, если они не исполнены в виде пользовательских историй. Затем я мог просто откинуться в удобном кресле и наблюдать за возникшей суматохой. С чашкой латте в руке. Сидя за столом, на котором наведен идеальный порядок.

В общем, я показал вам, чего делать не надо. А теперь давайте посмотрим, что нужно делать, чтобы расширить полномочия команд. Данной теме посвящена вся эта глава.

Когда пятнадцать лет назад судьба впервые вынесла меня на менеджерскую позицию, мне это совсем не понравилось. Но в тот момент мой работодатель хотел, чтобы я построил новый бизнес вокруг интересной идеи, которую предложили мы с моим другом Флорисом. Наша идея превратилась в успешное предприятие, и внезапно я оказался на позиции менеджера, которому подчинялись двадцать разработчиков и дизайнеров. Это был болезненный опыт. Я предпочитал разрабатывать свои идеи и решать проблемы независимо, не заботясь о мелких деталях, которых в клиентских проектах всегда предостаточно. Мы вместе со вторым основателем быстро создали для себя защитную прокладку из проектных менеджеров, защищающую нас от всей этой скучной рутины.

Однажды, когда мой проектный менеджер был в отпуске, мне пришлось спуститься из своей башни из слоновой кости и временно принять на себя его обязанности. В раздраженном состоянии и с тяжелым вздохом я собрал членов команды на короткое совещание. Мы быстро прошлись по всем позициям, которыми они занимались, я указал им на несколько рисков, связанных с текущими приоритетами, предложил ряд идей для возможного решения и сказал им расходиться. Через пару дней я решил проверить, как у них идут дела, и мы проделали ту же процедуру. Мне никогда не хотелось быть менеджером на полную ставку, поэтому я стал «одноминутным менеджером» (термин предложен Кеном Бланшаром [Blanchard, Johnson 1982]).

Через две недели, после возвращения проектного менеджера из отпуска, один сотрудник, к моему удивлению, сказал мне, что ему больше нравится мой стиль менеджмента по сравнению с тем, как командой управлял проектный менеджер. Оказалось, что у того была тенденция к микроменеджменту, в то время как я просто указывал направление и предоставлял сотрудникам самим разбираться с деталями, которые для меня были неинтересны. Проектный менеджер оказался политиком. Ему нравились обсуждения, совещания, подробная документация и неформальное общение. Я же волей случая оказался в роли мудрого волшебника. Мне просто нравилось решать проблемы и совершать магические действия, чтобы предотвращать нежелательное развитие событий.

Независимо от того, кто ваш любимый герой – Гэндальф, Мерлин или Дамблдор, мудрый волшебник будет неплохой метафорой хорошего менеджера. (Да, я помню, что ранее пользовался садоводческой метафорой. Но будьте ко мне снисходительны.) В любой книге фэнтези, которую мне приходилось читать (должен признаться, что прочитал я их огромное количество), какими бы возможностями ни располагали герои, мудрые волшебники никогда не занимаются настоящей работой. Им не положено самим участвовать в приключениях. Их роль – помогать настоящим героям побеждать. То же самое применимо к вам как менеджеру.

На роль менеджеров команд, состоящих из технических специалистов, я предпочитаю назначать людей, которых не интересует политиканство. Мне хочется, чтобы роль менеджера исполнял человек, настолько увлеченный созданием отличных продуктов, что у него нет времени на микроменеджмент. Такие люди любят все делать правильно, и они готовы принять на себя обязательство сделать работу на отлично, как и всегда. Они быстро научатся, как правильно справиться с очередным заданием. Именно технические менеджеры, назначенные мной в соответствии с этим принципом, были готовы с энтузиазмом взяться за книги по менеджменту и просили отправить их на тренинги по развитию управленческих компетенций. Прежде чем браться за работу, у них есть привычка провести предварительное исследование и выяснить, в чем состоит правильный подход к решению подобных задач.

Многие менеджеры, полагающие, что они обладают «даром управления людьми», часто вообще ничего не знают об этом предмете. Они никогда не читали «Сначала нарушьте все правила», «Человеческий фактор», «Двадцать один неопровержимый закон лидерства» или другие замечательные книги о лидерстве. Они предпочитают тратить свое время на всевозможные обсуждения, совещания, составление документов и неформальное общение с сотрудниками. Как правило, эти менеджеры свято верят, что они и так все знают. Но чтобы знать все, нужно с головой уйти в микроменеджмент.

Мне никогда не хотелось быть менеджером. Мне нравится создавать. И когда кто-нибудь подходит к моему рабочему столу, чтобы обсудить какую-либо проблему, я до сих пор иногда думаю: «Ну почему надо меня беспокоить по этому поводу именно сейчас?» Но я действительно прочитал необходимые книги по менеджменту. И продолжаю активно учиться быть руководителем (набивая себе шишки). Поэтому время от времени я снимаю наушники и мою шляпу волшебника, улыбаюсь сотрудникам, предлагаю несколько идей, чтобы сориентировать их в правильном направлении (при этом молюсь, чтобы это направление действительно оказалось правильным), и говорю им, что остальные проблемы они должны решить сами. После того, как мне удается таким образом временно от них отделаться, я вновь надеваю наушники и шляпу и напоминаю себе, что надо в конце того же дня вернуться к тем же вопросам и удостовериться, что все идет хорошо.

Термин «наделение полномочиями» часто используется в сочетании с делегированием, но между ними есть существенная разница. Делегирование обычно представляет собой передачу каких-либо функций (при этом ответственность за результаты выполнения обычно сохраняется за делегирующим менеджером). Расширение полномочий – нечто большее, чем просто делегирование. Оно подразумевает, что делегирующий менеджер готов поддержать инициативы данного сотрудника, сопряженные с риском, а также содействовать его личностному и культурному росту [Quinn, Spreitzer 1997]. Некоторые говорят, что, передавая сотруднику полномочия, мы тем самым признаем, что он уже пользуется в организации серьезным влиянием [Fox 1998].