Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами - читать онлайн книгу. Автор: Юрген Аппело cтр.№ 45

Но не дайте этой видимой простоте ввести себя в заблуждение. Легкомысленное отношение к простым задачам чревато ошибками. Если полномочия по выбору тематики внутренних тренингов остаются за руководством, то передача полномочий превращается в фарс. Если в команде разгорается серьезный конфликт относительно стандартов по написанию кода и руководителю приходится вмешаться, чтобы все встало на свои места, это только укрепит всех в уверенности, что сотрудники не в состоянии самостоятельно урегулировать свои разногласия. И нужно ли говорить о том, что новогодняя елка не должна быть установлена в комнате для заседаний правления?

Существует также риск, что вы поставите перед собой заниженные цели с точки зрения передаваемых полномочий. Если уровень самостоятельности и эффективности сотрудников в вашей организации достаточно высок, то, возможно, вам следует ставить перед собой и некоторые цели следующей категории сложности. Откровенно говоря, если бы вы были моим руководителем и попытались расширить мои полномочия, оставаясь исключительно в рамках нижнего уровня, то вместо елки я бы надел елочные украшения вам на голову.

Средний уровень

К средней категории относятся такие полномочия, как проведение интервью с кандидатами на работу, самообразование сотрудников, самостоятельное определение состава проектной команды, свобода выбора графика работы и нужных инструментов. Возможно, даже участие в разработке новой бизнес-модели. (Если речь о новогодней елке, то можно говорить о самостоятельном выборе поставщика игрушек.)

На этом уровне у большинства организаций возникают трудности, а для некоторых этот уровень может оказаться и вовсе невозможным. Тем не менее я абсолютно уверен, что большинство организаций должно достичь как минимум этого среднего уровня. А если вы используете гибкие технологии при разработке программных продуктов, то у вас просто нет выбора.

Не переходите на данный уровень передачи полномочий, если не уверены, что ваши люди научились функционировать на более низком уровне. Когда я учился водить машину, мой инструктор разрешил мне пользоваться педалью тормоза только после того, как я продемонстрировал, что в состоянии вертеть руль. А пока я не почувствовал себя в этом уверенно, инструктор сам нажимал на тормоз. И довольно часто.

В то же время, с точки зрения наиболее решительно настроенных сотрудников, средней категории может оказаться недостаточно. Для таких ситуаций существует еще одна категория.

Высокий уровень

В этой категории мы находим организации, в которых люди совместно устанавливают зарплаты, где им разрешается работать только над проектами, над которыми они хотят работать, где не существует названий должностей и все называются партнерами. В таких компаниях люди могут работать из дома или с Багамских островов, если им так хочется.

Изменить культуру организации таким образом, чтобы она соответствовала данной категории, настолько трудно, что для большинства компаний это вообще невозможно. Те немногие, кому это удается, обычно с самого начала создавались с таким прицелом. Легче построить скоростной корабль с нуля, чем на ходу переделывать крейсер «Queen Mary 2» в яхту на полпути между Гренадой и Барбадосом. Точно так же проще агрессивно отобрать в стартап обладающих соответствующим менталитетом и профессионализмом сотрудников, чем пытаться изменить ментальные установки сотрудников крупной компании. Если вам повезло и вы запускаете новую компанию или новый бизнес с нуля, возможно, вам стоит с самого начала стремиться к самой широкой передаче прав и полномочий. Просто убедитесь, что вы отбираете людей, чей профиль соответствует столь высокому уровню предоставляемых полномочий.

Как и постоянная работа по внесению улучшений (глава 15), процесс расширения полномочий сотрудников никогда не заканчивается [Fox 1998]. Всегда можно стремиться к более значимым результатам, но при этом вы должны точно понимать, с какой точки начинаете свое движение. Люди должны заслужить свое право на широкие полномочия, продемонстрировав, что они научились функционировать на более низких уровнях. Наверное, вы зашли слишком далеко и слишком рано, если хотите, чтобы вопросы определения зарплаты решались голосованием, в то время как ваши сотрудники все еще никак не могут договориться о том, какого цвета должна быть подсветка на новогодней елке.

Передачу полномочий часто воспринимают как бинарный выбор. Либо вы делаете это, либо нет. На самом деле вы располагаете гораздо более широким выбором. Существуют весьма разные уровни полномочий.

На первом занятии по вождению инструктор может доверить вам руль, но я уверен, что при этом он будет вам подсказывать, куда ехать – налево или направо. Через несколько занятий, когда вы уже приобретете кое-какой опыт, он может сказать: «Давайте съездим в торговый центр, ну тот, где вы на прошлой неделе чуть было не снесли телефонную будку». А если вы случайно окажетесь уже опытным водителем, то его предложение может прозвучать и так: «Вы тут поездите по городу, а я пока подремлю».

Для каждого вида деятельности можно выделить семь уровней полномочий:

• Первый уровень: руководство через конкретные указания. Вы принимаете решения и доводите их до сведения подчиненных. (На самом деле это пока никакая не передача полномочий.)

• Второй уровень: продажа идей. Вы принимаете решение, но даете его обоснование, «продавая» эту идею сотрудникам.

• Третий уровень: консультирование с сотрудниками. Прежде чем принять решение, вы просите людей высказать свое мнение. При этом вы ясно даете понять, что окончательное решение остается за вами.

• Четвертый уровень: достижение согласия. Вы приглашаете сотрудников участвовать в обсуждении проблемы с целью достижения консенсуса. Как и остальные сотрудники, вы имеете только один голос.

• Пятый уровень: вы в роли советника. Вы влияете на сотрудников, сообщая им свое мнение по данному вопросу. Но окончательное решение принимают они.

• Шестой уровень: информирование. Вы разрешаете команде самостоятельно принять решение. При этом вы заранее сообщаете им, что после было бы желательно (но необязательно), чтобы они проинформировали вас, почему они пришли именно к такому решению.

• Седьмой уровень: делегирование. Вы предоставляете команде самой разбираться с проблемой, а сами тем временем идете развлекаться (или используете это время для управления системой).

Уровни 1, 2, 4 и 5 соответствуют четырем лидерским стилям, о которых идет речь в теории ситуационного лидерства. Но версия с семью уровнями мне представляется более завершенной и более полезной, поскольку она не останавливается на пятом уровне.

В зависимости от вида деятельности или от темы вы можете варьировать эти уровни. Например, в ходе моего последнего проекта…

• Я просто сказал своим сотрудникам, что мы собираемся запустить в нашей организации новое бизнес-подразделение. (Не было причин продавать им эту идею, поскольку продать ее надо было в первую очередь президенту компании.)