Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами - читать онлайн книгу. Автор: Юрген Аппело cтр.№ 39

Помимо самоорганизации при описании гибких команд используются (с той или иной степенью путаницы) еще несколько похожих терминов. Примеры показаны в таблице 6.1.

С самоорганизацией тесно связано понятие «самоотбор». Существуют команды, которые сами отбирают своих членов. Профессор Ричард Хэкман называет их командами, которые сами себя конструируют [Hackman 2002: 53]. Они эмерджентные, поскольку их свойства как целостных команд не будут результатом деятельности каких-либо менеджеров [Lewin, Regine 2001: 282–284]. Примеры таких команд – это стартапы, в состав которых входят только их основатели. Они сами управляют своим бизнесом практически без всяких ограничений (кроме тех, что налагаются законодательством).

Способность команды направлять саму себя – то же самое, что самоуправление [Hackman 2002: 53]. Это особая форма самоорганизации и самоотбора, на которую не воздействует внешний менеджмент [Lewin, Regine 2001: 282–284]. Группа друзей, которые играют в волейбол на пляже, представляет собой самонаправляемую команду. Они сами создают правила. Преступные организации также будут самонаправляемыми. Они намеренно нарушают законы, диктуемые средой.

Судя по всему, самонаправляемые команды – это отдельный случай самоорганизующихся команд. Любая группа людей, которые делают что-то совместно, будет самоорганизующейся. В контексте компаний по-настоящему важным вопросом будет степень их самостоятельности при выборе направления для своего движения и развития.

И наконец, термин «самоуправляемый» достаточно двусмысленен. Большинство воспринимают его как синоним слова «самоорганизующийся», а некоторые – как синоним термина «самонаправляемый». Я предпочитаю вообще им не пользоваться.

Теперь, когда мы уточнили значение термина «самоорганизация», давайте рассмотрим некоторые выводы, которые на этой основе смогли сделать исследователи.

С точки зрения сложности есть убедительная причина, почему команды внутри организации должны принимать решения совместно. Это логически вытекает из принципа темноты, который утверждает, что каждый агент внутри системы не может знать обо всех деталях поведения системы. Если бы агент был в курсе всех подробностей поведения системы, вся ее сложность была бы заключена в данном агенте [Cilliers 1998: 4–5].

Принцип темноты говорит нам, что в голове у каждого члена команды может быть лишь частичная или неполная модель всего проекта. В этом причина, почему решения должны приниматься членами команды совместно. Поэтому и Scrum, и Экстремальное программирование требуют, чтобы во время стендапов и совещаний, посвященных планированию, обязательно присутствовали все члены команды. Они должны объединять имеющиеся у них неполные ментальные модели и достигать согласия относительно общего подхода (рис. 6.3).

Некоторые менеджеры чувствуют себя некомфортно, когда команды имеют возможность принимать самостоятельные решения. Им кажется, что они утрачивают контроль над происходящим, если команды принимают решения без них. Такие менеджеры полагают, что решения должны привноситься извне, иначе наступит анархия. Но в результате анархии возникла целая Вселенная. Поэтому анархия не может быть так уж плоха. Переход к самоорганизующимся командам возникает именно потому, что он позволяет увеличить степень контроля над неопределенностью, с которой командам приходится сталкиваться [Thomas 2000: 35]. Менеджеры должны понять, что «они несут ответственность, но не контролируют процесс». Любые попытки «контролировать и сдерживать» обычно не работают, а иногда приводят к контрпродуктивным последствиям. Например, есть данные, что попытки полиции контролировать и сдерживать толпу на самом деле могут стать причиной проблем, которые полиция изначально пытается предотвратить [Bond 2009b: 41].

Ни у кого в команде (или в толпе) нет в голове полной картины того, что происходит во всей группе. Позволяя командам решать проблемы самостоятельно и принимать совместные решения, вы на практике увеличиваете степень контроля над ситуацией. В одном из своих постов в Twitter Майк Кон высказал мнение, что разработка ПО при помощи гибких методологий представляет собой микроменеджмент в исполнении всей команды. Из принципа темноты следует, что именно этот микроменеджмент и должен делегироваться команде руководителем.

Делегирование управления – лучший способ обеспечить управляемость проектов. Мы можем прийти к данному выводу в несколько этапов, начав с теоремы Конанта – Эшби ^[33]:

Если мы хотим чем-то управлять, нам нужна хорошая модель управляемого объекта. В этом смысл данной теоремы. Чтобы создать такую модель (или мысленное представление об объекте), мы используем информацию, предоставляемую системой:

• Пилот использует доступную ему при помощи приборов информацию, чтобы понять, как ведет себя самолет и как им управлять.

• Авиадиспетчеры используют информацию на экранах радаров, чтобы понять, что происходит в воздушном пространстве аэропорта, и управлять движением в нем.

• Чтобы понять динамику проекта, менеджер использует совещания и отчеты («Контроль и мониторинг» [Институт управления проектами 2008]).

Однако качество управления не может быть лучше, чем качество имеющейся информации о системе. Чем меньше информации о системе в нашем распоряжении или чем она менее точна, тем хуже наша способность создать соответствующую ментальную модель. А без хорошей модели, как утверждает теорема Конанта – Эшби, мы не можем быть хорошими регуляторами.

В случае со сложными системами ситуация еще хуже. Чем сложнее системы, с которыми нам приходится иметь дело, тем труднее создать их работающие модели. Достаточно трудно (но возможно) понять, как работает компьютер и как им управлять. Или как устроен автомобиль и как управлять им. А в случае со сложными системами доступная нам информация либо слишком сложна для понимания, либо ее слишком мало, чтобы создать достаточно точную модель данной системы.

В качестве примера представьте себе карту Лондона, которая должна помочь вам управлять всем, что происходит в городе, – начиная с дорожного движения и заканчивая коммуникациями, бизнесом и функционированием отдельных семей. Вы либо окажетесь в ситуации, когда информации будет слишком много, чтобы ее вместило ваше сознание, либо информации будет недостаточно, чтобы управлять всем этим эффективно. Если речь идет о сложной системе, то в качестве ее управляющего вы обречены!