Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами - читать онлайн книгу. Автор: Юрген Аппело cтр.№ 115

В предыдущей главе мы видели, что адаптивные ландшафты имеют тенденцию изменяться. Трудно дать точные указания, как попасть в определенное место, если горы бегут быстрее, чем альпака и викуньи. Но если вы готовы принять, что пейзаж может ни с того ни с сего передвинуться на противоположную сторону дороги, то не так трудно усвоить несколько базовых принципов непрерывного улучшения:

• Если смотреть из долины, часто видишь только ближайшие горы, а другие (иногда гораздо более высокие) пики, расположенные за ними, совсем не видны. Об этом не стоит беспокоиться. Когда вы заберетесь на ближайшую вершину, то окажетесь в лучшем положении (и в лучшей форме), чтобы увидеть открывшийся более широкий пейзаж.

• Чем больше времени требуется, чтобы добраться до любого из удаленных пиков в адаптивном ландшафте, тем выше шансы, что к моменту, когда вы туда доберетесь, его уже не будет на месте.

• Скорее всего, вы не сможете сразу увидеть самые лучшие вершины. Но по крайней мере вы поймете, где находятся основные горные хребты. Кроме того, в горах даже долина может располагаться выше, чем холм на равнине.

• Можете быть уверены, что в горах все пики достаточно высокие. Не имеет значения, на какой из них вы собираетесь забраться, ваша цель – просто карабкаться.

• Только когда вы окажетесь на вершине, будет легче увидеть, какой из пиков действительно самый высокий.

Давайте проверим эти идеи на практическом примере (рис. 15.2). Предположим, вы отвечаете за команду, которая использует устаревшие процессы, и ее эффективность в результате находится на ужасающе низком уровне…

1. Прежде чем радикально менять команду и процессы, выполните ряд мелких шагов, чтобы несколько улучшить ее положение в адаптивном ландшафте (через повышение дисциплины, принятие стандартов по написанию кода, улучшение ежедневной коммуникации и так далее). Когда команда окажется в лучшей форме, ее членам будет легче увидеть, понять и принять радикальные изменения.

2. После этих небольших изменений команда будет лучше подготовлена к более радикальным реформам (вроде внедрения Экстремального программирования, Scrum или канбана). Эти реформы должны быть реализованы небольшими «прыжками» в течение нескольких дней или недель. Не затевайте крупную реорганизацию, на которую уйдет несколько месяцев: за это время оптимальное положение в адаптивном ландшафте, к которому вы стремитесь, может исчезнуть.

3. Не стоит ожидать, что совершенный командой «радикальный прыжок» (например, внедрение Scrum в полном объеме) сразу же значительно повысит ее эффективность. На некоторое время может возникнуть ситуация, когда эффективность даже снизится. Если вы все сделали правильно, проведенная вами радикальная реформа (кайкаку) будет прыжком в правильном направлении и вы, скорее всего, окажетесь поблизости от горного хребта. Теперь при помощи ретроспектив вам предстоит провести постепенные пошаговые улучшения (кайдзен), чтобы взобраться на ближайшую вершину. Есть много способов постепенно повысить эффективность команды. И не слишком беспокойтесь в этот момент, правильный ли выбор вы сделали, решив внедрить Scrum. Если вы выбрали хорошую методологию и на этой основе постепенно оптимизируете эффективность команды, то все в порядке.

4. После того как данный этап оптимизации будет завершен, у команды появится возможность осмотреться в адаптивном ландшафте. Команда может даже захотеть провести еще одну полурадикальную реформу и перейти на Экстремальное программирование или канбан, если считает, что это позволит ей еще больше повысить свою эффективность.

5. После прыжка на очередной многообещающий пик команде опять предстоит заняться постепенной оптимизацией, которая даст ей возможность еще больше повысить свою глобальную приспособленность к реализации проектов.

Если команде в конце концов удастся достичь самой высокой вершины в адаптивном ландшафте, ей все равно не стоит терять бдительность. Поскольку либо эта вершина может изменить свое местоположение, и в этом случае нужно будет передвинуться вместе с ней, либо эта вершина начнет постепенно снижаться, и в этом случае надо будет начинать готовиться к штурму другого пика.

Снижение производительности, которое наблюдается в командах после любых изменений, отображено на кривой изменений, предложенной Вирджинией Сатир (рис. 15.3) [Satir 1991]. С точки зрения сложности это явление можно визуализировать как попадание после прыжка в долину в адаптивном ландшафте. С этого момента должно начаться регулярное, непрерывное улучшение. Низкая эффективность – не более чем временный эффект, который достаточно трудно предотвратить.

Похожие результаты были получены Робертом Глассом, который также обнаружил, что в процессе научения пользованию новыми инструментами или техниками качество и эффективность сначала снижаются, прежде чем вновь вырасти [Glass 2003: 23].

«Если Магомет не идет к горе, то пусть гора идет к Магомету». В этом виде цитата из истории Магомета, конечно, неверна, поскольку в правильном виде она звучит так:

Интересно, что первая формулировка подчеркивает способность людей совершать невозможное и изменять внешнюю среду (и цитаты) по своему усмотрению.

Обсуждая путешествия по адаптивному ландшафту, легко забыть, что мы в состоянии изменять последний, тем самым значительно сокращая путь от точки, где в данный момент находимся, до пика самой высокой эффективности. Мы можем заставить гору прийти к нам, вместо того чтобы самим преодолевать расстояние до нее. (Или по крайней мере достичь компромисса и встретиться с ней посередине, например на парковке у KFC.)

Если вы менеджер, то у вас действительно есть возможность изменять внешнюю среду так, чтобы командам было легче достигать более высокой эффективности. Можно проанализировать и путем переговоров изменить контракты с клиентами и поставщиками. Не исключено, что понадобится поработать с административным и финансовым отделами, а также с отделами HR и маркетинга, чтобы их политика начала поддерживать самоорганизующиеся гибкие команды, а не устраивать им обструкцию [Cohn 2009: 38–39]. Также важным аспектом внешней среды будет организационная структура, которую мы обсуждали в главе 12 и главе 13. С точки зрения трудности перейти от функциональных команд к кросс-функциональным и от иерархического принятия решений к сетевому – это все равно что передвинуть вулкан Охос-дель-Саладо из Анд в Амстердам.