Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами - читать онлайн книгу. Автор: Юрген Аппело cтр.№ 117

Внутренний конфликт – это нормальное состояние сложных систем, включая разногласия относительно того, каким именно способом изменения должны быть реализованы. Вы не должны ставить перед собой цель добиться полного единомыслия. Ваша настоящая задача состоит в том, чтобы команды нашли для себя лучшую точку в адаптивном ландшафте, а для этого разрешите им использовать имеющиеся у них конкурирующие идеи и разногласия, чтобы они могли продвинуться в нужном направлении все вместе. В команде, с которой я работал над последним проектом, ежедневно разворачивались дебаты по поводу использования в работе мобильных телефонов и социальных сетей. Это помогло нам стать более мобильными и эффективнее использовать социальные сети для решения профессиональных задач.

Однажды со мной случилась небольшая личная катастрофа, в результате которой пропали более 100 гигабайт информации с основного жесткого диска и одновременно с устройства для резервного копирования. К счастью, мне удалось восстановить самую важную часть данных, включая первые заметки для этой книги. Но вынужден констатировать, что, несмотря на охватившую меня поначалу панику, в конечном итоге после катастрофы ситуация существенно улучшилась.

При восстановлении директорий я переосмыслил их иерархию, вычистил ненужные старые данные, которыми все равно не пользовался, и улучшил систему названий папок и отдельных файлов, отделив жизненно важные данные от просто интересных. До катастрофы на диске был изрядный беспорядок. Сама катастрофа мотивировала меня на то, чтобы потратить достаточно времени и значительно улучшить ситуацию по сравнению с тем, что было ранее. Но почему я не проделал все это еще раньше? Это сэкономило бы мне массу усилий.

Вот к какому выводу в результате я пришел: воспринимаемая ценность изменений пропорциональна масштабу проблем, которые наступят, если данные изменения не реализовать.

Ну почему здания начинают укреплять после того, как произошло очередное землетрясение? Почему я начал тщательнее ухаживать за своими зубами только после того, как пришлось один вырвать? Почему я решил сделать рефакторинг кода только после того, как столкнулся с серьезными проблемами в дизайне продукта? Почему коммуникация между членами команды улучшается только после того, как на них наорет клиент?

Потому что восприятие ценности субъективно. Ценность, которую мы придаем изменениям, существенно повышается после того, как мы столкнулись с серьезными проблемами. И чем серьезнее проблемы, тем выше мы ценим изменения, которые помогут предотвратить наступление подобных проблем в будущем. Это нелогично, но по-человечески очень понятно. Ценность, которую мы ассоциируем с определенной трансформацией, не коррелирует с бизнес-ценностью результатов, которые обещает данная трансформация. Она коррелирует с серьезностью проблем, которые наступят, если данная трансформация не будет предпринята.

Именно поэтому люди вроде меня меняются, когда сталкиваются с проблемами. По этой причине менеджеры (тоже вроде меня) иногда стараются найти неочевидные способы создать сотрудникам «проблемы», чтобы мотивировать сотрудников на изменения. Это просто способ заставить людей воспринимать изменения как нечто желательное. Поэтому, если ни один из перечисленных в предыдущем разделе способов сделать изменения привлекательными не срабатывает, увеличивайте давление на сотрудников, чтобы они ощутили на себе необходимость изменить свои модели поведения.

Ошибки – это неотъемлемая часть биологических процессов. ДНК подвергается постоянному воздействию химических веществ, радиации и ошибок копирования. В каждом человеческом эмбрионе присутствует около 100 мутаций, большинство из которых не будут ни полезными, ни вредными [Le Page 2008: 33]. Но даже в тех случаях, когда ошибки не важны и не вызывают немедленного эффекта, они расширяют набор возможных реакций системы в случае, если в будущем возникает неожиданная ситуация.

В прошлом году мы с моим партнером отправились навестить наших друзей Девику и Руди, которые живут на противоположном конце нашей маленькой страны. Мы собирались у них переночевать. На половине пути я свернул не туда и заметил это только через пятнадцать минут. Мне не хотелось выслушивать обвинения в том, что я, как всегда, заблудился, поэтому ничего не сказал. Я просто молился, чтобы впереди был еще один поворот, который позволит нам вернуться на основную дорогу, и разворачиваться в итоге не пришлось. К счастью, так и случилось, и я успокоился. Вся дорога заняла два часа, из них на этот небольшой объезд ушло около десяти минут. Мой партнер, который ориентируется еще хуже, чем я, так ничего и не заметил, а наши друзья сказали, что мы добрались достаточно быстро. Поскольку все были довольны, я не видел смысла рассказывать о том, что мы могли приехать еще раньше.

На следующий день по пути домой мы услышали по радио, что впереди огромная пробка именно в том месте дороги, которое мы, заблудившись, случайно объехали накануне. Поэтому я сказал своему партнеру, что беспокоиться не о чем, поскольку мне известен небольшой объезд, который займет не более десяти минут и позволит избежать пробки. В общем, мне удалось с пользой применить информацию, полученную в результате совершенной накануне ошибки. Поскольку у моего партнера плохо с ориентацией в пространстве, я был уверен, что он не узнает участок дороги, по которому мы по ошибке проехали накануне. Пусть временно, но моя репутация опытного водителя была спасена.

Ошибки в проектах по разработке ПО нельзя назвать безусловным злом. Хотя они могут привести к дополнительным затратам, часто в результате возникают некие плюсы, иногда даже способные перевесить минусы. Поэтому не слишком переживайте, если в ходе проекта вы свернули немного не туда. Исправьте ошибку и учтите приобретенный опыт на будущее.

Мутации в сложных системах, независимо от того, преднамеренные они или нет, представляют собой «случайный процесс». Сначала возникает сама мутация, и лишь затем внешняя среда решает, будет ли данное изменение полезным. Таким образом, полезность мутаций можно назвать случайным результатом [Gell-Mann 1994: 67]. Они позволяют выяснить, что работает, а что нет. Следовательно, к ошибкам нужно относиться не как к безусловно нежелательному явлению, а как к механизму обучения [Weinberg 1992: 181].

В книге «Управление фабрикой дизайна» (Managing the Design Factory) Дональд Райнертсен убедительно показал, что невозможно максимизировать доступную нам информацию, если целиком ориентироваться на максимизацию успеха [Reinertsen 1997: 71–79]. Многие специалисты по теории сложности разделяют представление, что, если вы стараетесь не совершать ошибок вообще, многому вы не научитесь.