Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами - читать онлайн книгу. Автор: Юрген Аппело cтр.№ 114

Это стандартная проблема для многих программ улучшения. В результате возникают фразы вроде «шаг назад – два шага вперед» или «прежде чем станет лучше, временно будет хуже». Адаптивная прогулка сложной системы по адаптивному ландшафту не всегда проста. Стандартные процессные модели не принимают во внимание (по крайней мере в явном виде) тот факт, что множественные итерации, даже если они, по идее, должны способствовать движению в правильном направлении, могут сделать ситуацию только хуже. Хочется верить, что ненадолго.

Осуществлять линейные изменения относительно легко. Но что если высота, которую намеревается покорить команда, это всего лишь небольшой холм? Что если команда оказалась в низкорослых Арденнах на территории Бельгии вместо высоких Швейцарских Альп? Команды нуждаются не только в методиках пошаговых улучшений. Во многих ситуациях сначала нужно за пару радикальных прыжков преодолеть расстояние до самого горного хребта и лишь затем шаг за шагом постепенно добраться до вершины.

В книге «Как привести в действие процесс инноваций» ^[96] авторы отмечают, что бизнес может нуждаться не только в постепенных инновациях, но и в радикальных (Davila 2006: 51–55]. И тем не менее большая часть литературы по бережливым методологиям в основном проповедует кайдзен (постепенные улучшения) и почти не упоминает ситуации, когда необходимы принципы кайкаку (радикальное улучшение процессов) [Middleton, Sutton 2005: 31].

Я не буду возвращаться в этой главе к существующим моделям улучшения. Вместо этого мы сосредоточимся на тех аспектах, которые, по всей видимости, в данных моделях отсутствуют. То есть на подиуме появится более сложная модель. Совместными усилиями мы разберемся, как трансформировать наши теоретические взгляды в практические методы непрерывного улучшения и с какой именно моделью предпочтительнее работать на повседневной основе.

Когда во время отпуска мы с моим партнером путешествуем на автомобиле по незнакомой стране, то обычно у меня лучше получается находить дорогу до очередной достопримечательности, рассчитывать время, необходимое, чтобы добраться в пункт назначения, и расшифровывать дурацкие символы на картах. К сожалению, меня легко вводят в заблуждение неожиданные повороты, незаметные съезды с дороги и невидимые знаки. Мой партнер, наоборот, обычно не имеет ни малейшего представления о том, куда мы едем, и пару раз мне приходилось видеть, как он держит карту вверх ногами. Но поскольку он несколько умнее меня, то понимает, что совсем не разбирается в таких делах. Я же всегда уверен, что точно знаю, куда мы едем и как пользоваться картой. В результате я слишком поздно осознаю, что дорога в очередной раз сыграла с моей самоуверенностью злую шутку. Так что не имеет значения, кто из нас в данный момент за рулем. Все равно рано или поздно мы заблудимся.

Пытаясь улучшить ситуацию первое, что нужно знать наверняка, – это ваше текущее положение. Вам не удастся найти дорогу до следующего отеля или дожить до следующего успешного релиза продукта, если вы не имеете представления о том, где в данный момент находитесь. Майк Кон называет это развитием осведомленности [Cohn 2009: 23–26], а Мэри и Том Поппендик – представлением проблем в явном виде [Poppendieck 2009: 169–172]. Чтобы определиться со своим местонахождением, необходимо посмотреть по сторонам и распознать наиболее насущные проблемы. В противном случае вы обречены вечно блуждать в темноте, не представляя, приближаетесь ли вы вообще к своей цели. В такой ситуации улучшение будет зависеть исключительно от удачи и совпадений.

Литература по гибким методологиям изобилует рекомендациями, как оценивать свою текущую ситуацию. Существует огромное количество инструментов – диаграммы сгорания задач (Burn-Down), карты потока ценности, метод пяти «почему», ретроспективы и десятки других. Все они помогают разобраться с тем, насколько мы продвинулись вперед и какие при этом обнаружились проблемы. В дополнение к этой книге потребовалось бы сочинить еще несколько томов, чтобы описать все имеющиеся в вашем распоряжении опции. Но мне приходится себя ограничивать. Я очень хорошо понимаю, в чем состоит цель этой книги, поэтому любой уход в сторону значительно замедлил бы наше движение. Пока я ограничусь советом отправиться туда, где живут и работают ваши команды, чтобы узнать и лично увидеть, какие из существующих проблем наиболее важны [Poppendieck 2009: 172].

Однажды мы путешествовали в горах между Аргентиной и Чили. Для начала мы проехали озеро, которое – видимо, для того, чтобы запутать меня, – находилось не на той стороне дороги, как это было показано на карте (как выяснилось, это произошло потому, что мой партнер держал карту вверх ногами). Вскоре после этого нам повстречался человек с машиной, застрявший в этой глуши, потому что кончился бензин. До ближайшего форпоста цивилизации оставалось несколько часов пути. Но мы-то провели предварительные расчеты и точно знали, где находимся. Мы представляли, где наша точка назначения и сколько времени до нее ехать. Поэтому мы могли спокойно поделиться половиной бензина, который имелся у нас в запасной канистре. Заправив машину, незнакомец помчался дальше, причем на дикой скорости. Нам едва удавалось не отстать от него, так он торопился добраться до следующей заправки, и в итоге у него снова кончился бензин. Судя по всему, этот человек так и не понял, почему у него возникли проблемы и как избежать подобных ситуаций в будущем.