Практика менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Питер Фердинанд Друкер cтр.№ 90

Следовательно, работа всегда должна ставить перед работником сложные и интересные задачи и сполна использовать его скрытые ресурсы. Ничто так не противно природе человеческого ресурса, как непрекращающиеся попытки определить «среднюю рабочую нагрузку» для «среднего работника». Эта идея исходит из ошибочного представления, которое ставит знак равенства между скоростью обучения и способностью к обучению. Она также основывается на уверенности в том, что производительность отдельного работника тем выше, чем меньшими возможностями контроля он располагает и чем меньше его участие в процессе. Подобные заблуждения свидетельствуют о полном непонимании природы человеческого ресурса. И главное, концепция «средней рабочей нагрузки» неизбежно приводит к тому, что «средним» считается такой объем работы, который способен выполнить любой человек (если он, конечно, не инвалид или умственно отсталая личность). Таким образом, самый обычный человек, у которого, однако, нет склонности к определенной работе, становится мерой всех вещей, а его производительность – нормой. А работа превращается в нечто, что не требует ни квалификации, ни физических или интеллектуальных усилий. Она не ставит перед работником сложных задач, не допускает никакой дифференциации между высококвалифицированным и высокомотивированным работником, с одной стороны, и бездарью и лентяем – с другой.

Как показывает история IBM, все это не что иное, как неправильная организация управления, которая приводит к систематическому снижению норм производительности, вместо того чтобы способствовать повышению производительности всего коллектива. Она пагубно воздействует на человеческий ресурс. Между тем в природе человека заложено стремление подражать лучшему, а не худшему из членов коллектива.

Если проанализировать требования компании и работника друг к другу, то возникает вопрос: что компания должна требовать, чтобы работа была выполнена?

Обычно на этот вопрос отвечают известной формулировкой «справедливая плата за честный труд». К сожалению, еще никому не удалось определить, за какой именно труд следует платить и какую именно плату можно признать «справедливой». Однако такой подход неудачен потому, что выдвигаемое требование представляется чересчур скромным, да и само это требование неправильно.

Требования к работнику лучше сформулировать по-другому: работник должен охотно, с готовностью прикладывать усилия к достижению целей компании. Если бы компания нанимала только «рабочие руки», то она действительно могла бы требовать строго определенной меры труда в обмен на «справедливую» плату. Если бы человек вел себя как любой другой ресурс, то, покупая рабочую силу, предприятие могло бы рассчитывать на вполне определенный труд, предлагая взамен вполне определенную оплату; однако, согласно закону, «рабочая сила не предмет торговли». Поскольку рабочая сила – это живые люди, рассчитывать на вполне определенный труд, точно соответствующий уровню оплаты, не получится.

Если компания хочет выполнить поставленные задачи, ей придется требовать от сотрудников гораздо большего, чем просто работа по принципу «справедливая плата за честный труд». Она должна добиваться от них не просто добросовестного отношения к работе, а сознательной, искренней готовности трудиться с полной отдачей. Не стоит рассчитывать на пассивное согласие работников добросовестно исполнять свои обязанности. Компании нужно ставить перед собой цель сформировать у работников агрессивный командный дух, чувство корпоративной солидарности.

Особенно важно это для массового производства стандартизированных деталей и сборки из них разнообразных конечных продуктов при процессном производстве в условиях автоматизации, поскольку эти системы производства нуждаются в том, чтобы каждый работник брал на себя ответственность за свои действия (по той простой причине, что, выполняя свою операцию, используя и обслуживая оборудование, каждый работник влияет на конечный результат). А принцип справедливой платы за честный труд, сознательно или неосознанно, сводится к такой организации управления, при которой работник делает только то, что ему говорят делать. Иными словами, при такой технологии рабочий, которому поручено рыть канаву, представляет производство на самой «продвинутой» его стадии, поскольку землекоп предпочитает делать лишь то, за что ему платят. Вот в чем главная причина непродуктивности такой технологии. Для любого более совершенного способа производства этот принцип не годится. А к технологии будущего, автоматизации, он абсолютно не применим.

Компании не стоит ожидать от работника активной готовности брать на себя ответственность за эффективность работы всего предприятия. И именно потому, что это гораздо более жесткое требование, мы вправе ожидать от работника применения всего его внутреннего потенциала – тех способностей, которые никогда не раскрылись бы, получай он справедливую плату за честный труд. Ведь характерная особенность человека – действовать тем лучше, чем выше предъявляемые к нему требования. Иными словами, производительность работника во многом определяется уровнем предъявляемых к нему требований.

Второе требование, которое компания должна предъявлять к работнику, – быть готовым к переменам. Компании просто необходимо постоянное обновление – это одна из ее основных обязанностей перед обществом. А это влечет за собой и изменение человеческого ресурса – работы и привычек людей, отношений в коллективе.

Человек способен меняться больше, чем другие живые существа; но его потенциал в этом смысле не безграничен. Тем не менее, несмотря на то что человек обучается чрезвычайно быстро, утрата приобретенных знаний происходит медленно. Сегодня нам известно, что способность учиться не зависит от возраста. Но чем больше человек знает, тем медленнее происходит забывание приобретенных знаний. Иными словами, именно опыт, а не возраст препятствует быстрому забыванию приобретенных знаний и, соответственно, скорейшему приобретению новых. Обойти это препятствие можно только в том случае, если сделать забывание полученных знаний частью процесса обучения. Для этого, например, нужно, чтобы человек учился, получая новые знания, а не на основе опыта. А значит, нужно внедрять программы обучения, а не подготовки (то есть овладения навыками). Между тем типичные программы подготовки просто обучают, например, приемам торговли, а не объясняют ее принципы. По мере приобретения новых знаний и повышения квалификации потребность научиться избавляться от ненужных и устаревших знаний становится все сильнее.

Изменение – это не только интеллектуальный, но и психологический процесс. Многие специалисты по психологии труда полагают, что от природы человек склонен противиться переменам. Однако это не так. Напротив, человек тянется к новому, непознанному. Но его готовность к переменам должна подкрепляться определенными условиями. Изменение должно казаться человеку рациональным, разумным и необходимым, ведь и все наши поступки, как правило, кажутся нам самим вполне рациональными, какими бы иррациональными, эксцентричными и нелепыми они ни были. Перемены должны восприниматься как перемены к лучшему. Кроме того, лучше, чтобы они происходили не слишком быстро и были не очень существенными, иначе они могут выбить у человека почву из-под ног, поскольку ему всегда нужны некие психологические ориентиры, такие как понимание своей работы, отношений с коллегами, представление о своем профессиональном мастерстве, престиже и социальном положении и тому подобное. Перемены натолкнутся на сопротивление, если они ясно и очевидно не укрепят ощущение психологической безопасности, ведь человек, будучи смертным, уязвимым и ограниченным существом, обычно чувствует постоянную угрозу. Таким образом, компании следует принимать разные позитивные меры, направленные на повышение психологической готовности работника к переменам.