Практика менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Питер Фердинанд Друкер cтр.№ 47

В чем же тогда заключается работа руководителя менеджера? Каковы его полномочия и ответственность?

Термин «управление по принципу снизу вверх», придуманный Уильямом Гивеном-младшим, сотрудником компании American Brake Shoe ^[24], мне не очень нравится с эстетической точки зрения. Однако для нас важно понимать, что он означает. Взаимоотношения между вышестоящими и нижестоящими менеджерами – это не просто отношения «сверху вниз», под которыми подразумевается контроль и надзор. Более того, это даже не двусторонние отношения «сверху вниз» и «снизу вверх». Здесь мы сталкиваемся с тремя измерениями: связь, направленная от менеджера нижнего уровня к менеджеру высшего уровня; связь со всеми менеджерами компании; и связь, направленная от менеджера высшего уровня к менеджеру нижнего уровня. Причем каждая из этих трех связей, по сути, представляет собой ответственность, то есть обязанность, а не право.

Перед каждым менеджером стоит задача вносить определенный вклад в достижение целей подразделения, возглавляемого его руководителем. Это, вообще говоря, и есть основная обязанность менеджера, из которой следуют цели его собственной работы.

Далее, у менеджера есть обязанности перед компанией. Он должен проанализировать задачу своего подразделения, чтобы определить, какую работу нужно сделать для достижения его целей. Он обязан решить, каких управленческих действий требует выполнение этих работ. Ему следует помогать подчиненным менеджерам трудиться сообща, для чего нужно привести в соответствие их интересы с интересами компании. Менеджер должен задействовать людей в соответствующей работе. В своем подразделении он имеет право увольнять тех, кто не справляется с обязанностями, вознаграждать тех, кто успешно трудится, а также заботиться о том, чтобы те, кто добился выдающихся результатов, получили особое вознаграждение или были повышены в должности. Ему вменяется в обязанность помогать менеджерам вверенного подразделения в полной мере реализовать свои способности и подготовиться к исполнению управленческих задач в будущем.

Все перечисленные обязанности весьма непростые. Их не должен выполнять за менеджера кто-то другой, например подчиненный. Эти обязанности обязан исполнять сам менеджер, так как это неотъемлемая часть его работы, которая не может быть переложена на подчиненных.

Наконец, у менеджера есть обязанности перед подчиненными (связь, направленная сверху вниз). Прежде всего он должен убедиться, что они знают и понимают, что от них требуется. Он обязан помогать им ставить их собственные цели и достигать их. Таким образом, менеджер отвечает за обеспечение подчиненных всеми необходимыми инструментами, ресурсами и информацией. Он должен помогать им советами и консультациями и, если понадобится, научить их справляться с работой.

Если попытаться определить одним словом связь, направленную сверху вниз, то лучше всего подойдет слово «помощь». Действительно, несколько преуспевающих компаний, в частности International Business Machines (IBM), определяют задачу менеджера по отношению к подчиненным как оказание им «помощи». Работа подчиненных – их работа в силу объективной необходимости. За собственную эффективность и результаты они несут личную ответственность; то же можно сказать об обязанностях. Но долг руководителя – оказывать подчиненным любую посильную помощь в достижении поставленных перед ними целей.

Цели любого управляемого подразделения всегда сводятся к обеспечению эффективности деятельности и получению нужных результатов, которые, в свою очередь, способствуют успеху компании в целом. Они всегда должны быть направлены снизу вверх. Но цели менеджера, возглавляющего подразделение, включают то, что он сам должен сделать для того, чтобы помочь подчиненным ему менеджерам достичь поставленных перед ними целей. Его помыслы всегда должны быть направлены снизу вверх – к общему успеху компании. Но его обязанности и ответственность направлены также сверху вниз – к менеджерам его подразделения. Понимание этой связи именно как долга, а не как права контролировать, возможно, – главное требование к эффективной организации работы менеджера.

Как заставить обычных людей делать необычные вещи: проверка на эффективность – Как сосредоточиться на достоинствах – Конкретные дела и поступки вместо поучений – Опасность осторожной и избегающей малейшего риска посредственности – «Вы не разбогатеете, но вас хотя бы не уволят!» – «Мы не можем повысить его, но он работает у нас так долго, что нельзя уволить его» – Необходимость оценки – Оценка по эффективности и достоинствам – Оплата как вознаграждение и стимул – Оправданно ли отсроченное вознаграждение? – Не переоцениваем ли мы важность такого стимула, как повышение в должности – Рациональная система продвижения по службе – «Судьбоносные» решения – Собственная оценка менеджерами состояния корпоративного духа организации – Кого нельзя назначать на руководящие должности – Несколько слов о лидерстве

Сущность корпоративного духа организации можно проиллюстрировать двумя высказываниями. Одно из них выгравировано на надгробии Эндрю Карнеги:

Другое взято из рекламной кампании, целью которой было создание рабочих мест для людей с ограниченными физическими возможностями: «Значение имеют достоинства, а не недостатки».

Управление на основе поставленных целей подсказывает менеджеру, что он должен делать. В случае правильной организации он имеет возможность успешно выполнять свою работу. Но именно корпоративный дух определяет, справится ли с ней менеджер. Именно этот общий настрой организации мотивирует человека мобилизовать внутренние резервы и сполна реализовать свой потенциал, в ином случае он решает ограничиться минимально необходимыми усилиями.