Практика менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Питер Фердинанд Друкер cтр.№ 49

Следовательно, самое важное требование для поддержания морального духа менеджмента – потребность в высокой эффективности и выдающихся результатах работы. Менеджеров не нужно понукать, они сами должны подталкивать себя. Действительно, управление необходимо осуществлять на основе поставленных целей в первую очередь по той причине, что нужно заставить менеджеров задавать себе высокие стандарты эффективности самостоятельно.

Нельзя мириться с плохими или посредственными результатами работы менеджера и тем более вознаграждать за них. Того, кто не ставит перед собой высоких целей, постоянно демонстрирует плохие или посредственные результаты, не стоит держать на работе. Такого менеджера нужно либо понизить в должности, либо уволить; разумеется, не может быть и речи о его повышении.

Конечно, это не означает, что людей нужно наказывать за малейшую ошибку. Все мы учимся на ошибках. Чем лучше менеджер, тем больше ошибок он совершает, потому что не боится экспериментировать и проверять на практике новые методы и инструменты. Я никогда не доверил бы высокий управленческий пост человеку, который не совершает ошибок, в том числе и больших. Тот, кто никогда не ошибается, вызывает у меня подозрение: вполне возможно, передо мной просто посредственность. Более того, человек, не допускающий ошибок, скорее всего, не умеет выявлять и исправлять их на ранних стадиях.

То, что человека, работающего плохо или посредственно, нужно понизить или уволить, еще не означает, что компания должна безжалостно избавляться от сотрудников. У менеджмента есть большие моральные обязательства перед человеком, который много лет служил компании верой и правдой. Однако менеджмент, как любой орган, принимающий решения, тоже совершает ошибки. Если же ошибка заключается в назначении на руководящую должность человека, не справляющегося со своими обязанностями, руководство не имеет права поспешно увольнять его. Возможно, в этом не только его вина; не исключено, что предъявляемые к нему требования просто переросли возможности этого менеджера. Например, не так давно должность финансового контролера считалась во многих компаниях примерно равной должности старшего бухгалтера. Однако сегодня финансовому контролеру вменяется в обязанность принимать важнейшие решения, касающиеся политики компании. И тот, кто десять лет назад прекрасно справлялся со своими служебными обязанностями, может оказаться неспособен решать новые задачи. Но разве только он виноват в этом? Изменились «правила игры», а человек просто не научился «играть» по новым правилам.

Если неумение менеджера успешно справляться со своими обязанностями объясняется просчетами руководителей, назначивших его на эту должность, увольнять его недопустимо. Достаточно просто сместить его с должности, которая оказалась ему не по силам. Руководство обязано поступить так ради благополучия компании и сохранения духа управленческой команды, особенно ради самых эффективных менеджеров. Менеджмент обязан выполнить эту неприятную обязанность и ради благополучия человека, не справившегося с поставленными перед ним задачами, поскольку, возможно, он и есть главная жертва служебного несоответствия. Решение о переводе на другую должность принимается только при условии объективной производственной необходимости, каковы бы ни были личные обстоятельства смещаемого с должности сотрудника.

Следует ли оставлять такого сотрудника в компании – другой вопрос. В то время как критерии, определяющие первое решение, должны быть строгими, второе решение зависит от обстоятельств: в этом случае не стоит рубить с плеча. Неукоснительное соблюдение установленных стандартов укрепляет моральный дух в компании и способствует достижению высоких результатов. Однако к решению судьбы конкретного человека нужно подходить взвешенно, учитывая обстоятельства.

Хорошим примером такого подхода может служить компания Ford Motor. Когда управление ею перешло в руки Генри Форда II, оказалось, что в одном подразделении ни один из девяти менеджеров не обладал квалификацией, необходимой для новых должностей, созданных в ходе реорганизации компании, – и ни один из них не получил назначения. Тем не менее для всех этих людей в компании были найдены подходящие должности технических специалистов и мастеров – предполагалось, что они справятся с такой работой. Конечно, проще всего было бы уволить их. Слишком уж очевидной была некомпетентность старых менеджеров. А новое руководство Ford Motor, особенно в столь сложный для компании период, просто обязано было принять радикальные решения относительно персонала. Тем не менее компания выбрала более взвешенную линию поведения. Несмотря на то что занимать управленческую должность тому, кто не способен на высокую эффективность, позволить было нельзя, ни один из сотрудников не должен был стать жертвой ошибок предыдущего руководства. Благодаря тому что компания строго следовала этому высокому моральному принципу, ей удалось быстро вернуть себе утраченные позиции на рынке. (Между прочим, семеро из девяти бывших руководителей на новом месте показали высокие результаты. Один из них даже зарекомендовал себя настолько хорошо, что в конечном счете занял пост более высокий, чем тот, который занимал при прежнем руководстве компании. Однако двое из девяти бывших менеджеров после перевода на новые должности не справились со своими обязанностями, в результате чего одного отправили на пенсию, а другого уволили.)

На практике сочетать требование высокой эффективности с учетом обстоятельств сотрудника не так уж сложно. При должном старании и воображении подобрать для человека работу, отвечающую его реальным способностям и наклонностям, удается почти всегда. Часто из уст руководителей приходится слышать оправдание: «Мы не можем уволить его, он слишком давно работает у нас». Рассуждать подобным образом вредно для компании, потому что это снижает эффективность менеджмента и подрывает его моральный дух, роняя авторитет компании в глазах менеджеров.

Настойчивость в достижении высоких целей и высокой эффективности предполагает систематическое оценивание способности человека ставить цели и достигать их.

День за днем менеджер принимает решения, основанные на оценке работы и эффективности сотрудника, определяет, какую работу ему поручить, кого дать в помощь, какое вознаграждение назначить и когда продвинуть по службе. Менеджеру приходится систематически оценивать действия подчиненных. Не имея возможности делать это объективно, он будет тратить слишком много времени на обдумывание подобных решений, притом решения все равно придется принимать скорее по наитию, чем на основе объективных знаний. Подчиненные, со своей стороны, тоже должны требовать, чтобы эти решения основывались на здравом смысле, а не брались «с потолка», поскольку они больше чем что-либо говорят о том, чего именно руководитель ожидает от подчиненных и что считает важным в их работе.

В силу названных причин систематическая оценка работы менеджеров стала общепринятой в США, особенно в крупных компаниях. Многие процедуры оценки требуют специалиста, который зачастую должен быть психологом. Цель оценивания – выявить потенциал каждого сотрудника. Работа психолога в этом случае заслуживает всяческих похвал, однако необходимость обращаться к нему за помощью свидетельствует о плохом управлении. Оценка подчиненных – непосредственная обязанность их руководителя, и основываться она должна на эффективности работы.