Практика менеджмента | Питер Фердинанд Друкер | страница 44 | LoveRead.ec

Правильное использование отчетов и процедур

Управление на основе самоконтроля требует полного переосмысления используемых отчетов, процедур и форм.

Отчеты и процедуры, безусловно, необходимы. Но вряд ли какие-нибудь другие инструменты столь же легко и незаметно наносят значительный ущерб, поскольку неправильное использование превращает отчеты и процедуры в мощную разрушительную силу.

Существуют три широко распространенные формы неправильного использования отчетов и процедур. Первая связана с убеждением, будто процедуры представляют собой инструмент этики. Однако это не так. Они основаны исключительно на принципе экономии и никогда не решают, что следует делать; они лишь решают, как сделать нечто в кратчайшие сроки. Невозможно добиться правильного поведения путем применения соответствующих процедур.

Вторая форма неправильного применения отчетов и процедур – это их использование вместо логического суждения. Процедуры следует использовать лишь тогда, когда в рассуждении нет надобности, то есть в повторяющихся ситуациях, для которых уже выработаны проверенные стандартные действия. Современное общество преклоняется перед «волшебной» силой печатных форм. Поддаваться подобному суеверию особенно опасно в исключительных, нешаблонных ситуациях, когда не стоит полагаться на стандартные процедуры. Вообще-то эффективная процедура отличается тем, что с ее помощью быстро выявляются ситуации, которые – даже когда речь идет о стандартных процессах – не укладываются в шаблон, а требуют особых действий и принятия решений на основе суждения.

И самая распространенная форма неправильного применения отчетов и процедур – это их использование в качестве инструмента контроля сверху. Это особенно касается тех отчетов и процедур, которые служат источником информации для высшего руководства, то есть «форм» повседневной жизни компании. Например, руководителю подразделения в центральном офисе компании приходится заполнять двадцать форм, предназначенных для бухгалтерии, отдела разработок или отдела персонала, в которых содержится информация, лично ему не нужная. В результате его внимание отвлекается от собственных задач, за которые он несет ответственность. Как следствие, все, о чем его спрашивают или что от него требуют сделать для осуществления контроля, кажется ему отражением того, что компания хочет от него, и становится сутью его деятельности. Возмущаясь необходимостью заполнять формы, он, как правило, сосредоточивается именно на этом, а не на исполнении своих непосредственных обязанностей. В конце концов, вышестоящий руководитель тоже подпадает под гипнотическое воздействие этой процедуры.

Несколько лет назад одна крупная страховая компания приступила к реализации большой программы с целью «улучшения управления». В центральном офисе компании был создан мощный отдел, который должен был заниматься пересмотром коэффициентов пролонгации договоров страхования, урегулированием страховых исков, расходами и методами продаж и многими другим вопросами. Этот отдел провел блестящую работу: высшее руководство узнало много нового об управлении страховой компанией. Однако с тех пор фактические результаты деятельности компании начали ухудшаться, поскольку менеджерам, работающим непосредственно с клиентами, приходилось тратить все больше времени на заполнение отчетов и все меньше – на исполнение своих прямых обязанностей. Хуже всего, что вскоре они научились подменять реальные результаты работы прекрасно составленными отчетами. Таким образом, в жертву «красивой отчетности» была принесена не только эффективная работа, но и моральный дух компании. Менеджеры, работающие с клиентами, начали воспринимать руководителей компании как врагов, которых нужно во что бы то ни стало перехитрить или хотя бы просто держаться от них подальше.

В любой отрасли и любой компании найдется немало подобных примеров. В какой-то мере эта ситуация обусловлена ошибочностью концепции «персонала», которую мы обсудим позже. Но в основном она возникает из-за неправильного использования отчетов и процедур как средства контроля.

Нужно свести к минимуму количество отчетов и процедур и пользоваться ими лишь в целях экономии времени и труда сотрудников. К тому же они должны быть простыми.

Президент одной из ведущих американских компаний рассказывает, какая с ним приключилась история. Пятнадцать лет назад он купил для своей компании небольшое независимое предприятие в Лос-Анджелесе, которое приносило прибыль порядка 250 тысяч в год (поэтому он и решил его купить). Осматривая завод вместе с его бывшим владельцем, который исполнял также функции директора, президент спросил:

– Как вы определяете цену на продукт?

– Очень просто, – ответил бывший владелец. – За тысячу единиц мы назначаем цену на десять центов ниже, чем в вашей компании.

– А как вы контролируете расходы? – спросил президент.

– Очень просто, – ответил собеседник. – Мы знаем, сколько платим за сырье и труд, а также знаем, какой объем продукции должны выпустить за эти деньги.

– А как вы контролируете накладные расходы? – спросил наконец президент.

– А нам до этого нет никакого дела, – ответил бывший владелец предприятия.

«Прекрасно, – подумал президент. – Мы, несомненно, сэкономим кучу денег, внедрив здесь жесткие механизмы контроля».

Однако уже через год прибыль компании снизилась до 125 тысяч; при этом объем продаж и цены остались на прежнем уровне. Причина очевидна: внедрение сложных процедур «съело» половину прибыли.

Руководство каждой компании должно регулярно выяснять, действительно ли ей нужны все используемые процедуры и отчеты. По меньшей мере раз в пять лет следует анализировать необходимость каждой формы. Однажды мне пришлось порекомендовать принять весьма решительные меры для исправления ситуации, когда отчеты и формы, расплодившиеся, словно кролики, создали угрозу для существования одного солидного коммунального предприятия. Я предложил приостановить на два месяца составление всех отчетов, после чего возобновить составление лишь тех, без которых менеджеры не могли работать. Таким способом удалось сократить количество «бумагомарательства» на три четверти.

Отчеты и процедуры должны сосредоточиваться только на обеспечении производительности, необходимой для достижения требуемых результатов в ключевых сферах предприятия. Попытки контролировать все обычно приводят к тому, что не удается контролировать ничего. А контроль над тем, что необязательно контролировать, всегда уводит в сторону от нужного результата.

Наконец, отчеты и процедуры должны быть по-настоящему полезным инструментом в руках человека, который их заполняет. И их нельзя использовать в качестве критерия эффективности того, кто их заполняет. Не следует оценивать работника по количеству предоставленных им отчетов (если, конечно, речь не идет об офисном служащем, чья работа в этом и состоит). Работника всегда нужно оценивать по результатам его производственной деятельности. И сделать это можно, только избавив его от заполнения различных форм и отчетов, – за исключением, возможно, тех, которые на самом деле помогают ему улучшить результаты его производственной деятельности.

Практика менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Питер Фердинанд Друкер cтр.№ 44

Онлайн книга - Практика менеджмента | Автор книги - Питер Фердинанд Друкер