Практика менеджмента | Питер Фердинанд Друкер | страница 41 | LoveRead.ec

Различия в уровнях менеджмента

Неправильное руководство, возникающее вследствие различий в круге обязанностей и функциях разных уровней менеджмента, можно проиллюстрировать на следующем примере. Я называю это «загадкой сломанной двери в туалет».

Недавно назначенный финансовый инспектор одной из железных дорог на северо-западе страны, просматривая бухгалтерскую отчетность, заметил, что замена поломанных дверей на пассажирских станциях обходится каждый год во весьма внушительную сумму. Он выяснил, что, согласно инструкции, двери в туалеты на небольших станциях обычно заперты на замок, ключ от которого можно получить по требованию у кассира, продающего билеты. Из соображений экономии кассир хранил лишь один ключ от каждой двери. Такая мера экономии была придумана давно скончавшимся президентом этой железной дороги, который чрезвычайно гордился тем, что сумел подобным образом сэкономить своей компании две сотни долларов. В результате, когда кто-то из пассажиров уходил, не вернув кассиру ключ от двери туалета (а такое случалось очень часто), дверь оставалась запертой. (Напоминаю, у кассира был лишь один ключ от каждой двери.) Изготовление нового ключа (стоимостью двадцать центов) относилось к статье «капитальных расходов», пойти на которые кассир мог только с разрешения начальника отдела обслуживания пассажиров в штаб-квартире компании. На получение же такого разрешения обычно уходило шесть месяцев. Позволялось, однако, на усмотрение кассира сделать «срочный ремонт», оплатив его из собственного кармана. Похоже, данная перспектива не прельщала никого из служащих. Зато на каждой станции можно было найти топор и, воспользовавшись им, взломать дверь.

Подобная ситуация кажется верхом абсурда. Тем не менее в каждом бизнесе имеются свои «сломанные двери в туалет»: это неверно истолкованные сигналы начальства, нелогичная политика, нелепые процедуры и методы, которые поощряют неправильное поведение или, наоборот, запрещают или наказывают за правильное поведение. В большинстве случаев результаты гораздо серьезнее, чем ежегодный счет в размере 20 тысяч долларов за ремонт дверей в туалет.

Эту проблему невозможно решить, изменив поведение или отношение, поскольку она коренится в структуре предприятия. Не получится решить ее и путем «улучшения общения», так как полноценного общения не бывает без взаимопонимания и умения найти общий язык, а этого-то обычно как раз и не хватает людям.

Неудивительно, что старая притча о слепцах, встретивших на своем пути слона, столь популярна среди менеджеров. Дело в том, что руководители каждого управленческого уровня видят одного и того же слона – бизнес – под собственным углом зрения. Начальник производственного отдела, подобно слепцу, который, пощупав ногу слона, решил, что наткнулся на дерево, как правило, видит лишь производственные проблемы, с которыми ему приходится ежедневно сталкиваться. Высшее руководство – слепец, который, ухватившись за хобот, решил, что ему попалась в руки змея, – обычно видит лишь компанию в целом: акционеров, финансовые проблемы, а также множество абстрактных отношений и экономических показателей. Операционный менеджер – слепец, уткнувшийся в живот слона и решивший, что перед ним возникла груда камней, – обычно рассматривает вещи с функциональной позиции. Для каждого уровня требуется своя, особая точка зрения – без этого невозможно выполнять свою работу. Однако эти точки зрения настолько разнятся, что менеджеры разных уровней, обсуждающие одно и то же, зачастую не осознают этого или, как нередко случается, полагают, что говорят об одном и том же, хотя на самом деле имеют в виду совершенно разные вещи.

Эффективный менеджмент должен направлять мысли и действия всех менеджеров к общей цели. Он обязан обеспечить понимание каждым менеджером, каких результатов от него ждут. Он должен гарантировать, что каждый руководитель знает, каких результатов ему следует ожидать от каждого подчиненного ему менеджера. Он должен мотивировать каждого менеджера прикладывать для этого максимум усилий. Поощряя высокие стандарты мастерства и квалификации, эффективный менеджмент использует их как средство для достижения целей, поставленных перед компанией, а не как самоцель.

Какими должны быть цели менеджера

Каждому менеджеру, начиная с «большого босса» и заканчивая начальником цеха, бригадиром и офис-менеджером, нужны четко сформулированные цели. Эти цели должны объяснять, какие результаты необходимо обеспечивать вверенному ему подразделению, а также указывать, какой вклад обязан внести менеджер и его подразделение, чтобы помочь другим структурным единицам компании выполнить поставленные перед ними цели. Наконец, они должны указывать, на какой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать этот руководитель, чтобы достичь поставленных перед ним целей. Иными словами, с самого начала акцент в целях делается на коллективной работе и коллективных результатах.

Эти цели всегда должны вытекать из общих целей компании. Например, в одной из компаний посчитали целесообразным и эффективным посвящать каждого руководителя низового звена управления (начальник цеха, бригадир и т. п.) не только в его собственные цели, но также в цели его производственного подразделения и компании в целом. Даже несмотря на то, что эта компания так велика, что дистанция между задачами руководителя низового звена управления и конечным результатом всего предприятия поистине астрономическая, результатом такой осведомленности явился существенный рост производительности. И это не покажется неожиданным, если принцип «каждый руководитель низового звена управления – это часть менеджмента» – не звонкая фраза, а реальная практика. Ведь каждый менеджер, каковы бы ни были его задачи, несет ответственность за общий результат компании – или, иными словами, обтесывая камень, строит собор.

Цели, поставленные перед менеджером, должны четко определять его вклад в достижение целей компании во всех ключевых сферах бизнеса. Очевидно, не каждый менеджер непосредственно вносит такой вклад. Скажем, вклад маркетингового отдела в производительность предприятия может быть очень незначительным. Но если от менеджера и его подразделения и не ожидают подобного, то этот факт необходимо выявить и оговорить, поскольку менеджеры должны понимать, что результаты деятельности компании зависят от баланса усилий и результатов в целом ряде областей. Это нужно не только для того, чтобы использовать весь потенциал профессионального мастерства каждого сотрудника, но и для того, чтобы предотвратить образование своего рода маленьких империй, а также исключить взаимную ревность и подозрительность разных отделов и подразделений. Кроме того, так можно избежать чрезмерного внимания к одной из ключевых областей деятельности.

Чтобы добиться сбалансированности усилий, цели всех менеджеров на всех уровнях и направлениях следует учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании. И конечно же, цели должны всегда включать как материальные, так и нематериальные цели компании, касающиеся подготовки менеджеров, производительности труда и отношения к своей работе рядовых работников, а также ответственности перед обществом. Все остальное не так существенно или не имеет отношения к делу.

Практика менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Питер Фердинанд Друкер cтр.№ 41

Онлайн книга - Практика менеджмента | Автор книги - Питер Фердинанд Друкер