Лояльный клиент. Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд - читать онлайн книгу. Автор: Джон Шоул cтр.№ 3

Cтраница 3

Во многих крупных компаниях имеются отделы по работе с клиентами, которые бесплатно посылают жалующимся клиентам купоны на бесплатное приобретение своих продуктов или же сами продукты. General Mills — одна из таких компаний. Недавно при регистрации на самолет сотрудники службы безопасности конфисковали у меня муку для соусов производства General Mills, решив, что в ней могут присутствовать опасные химические вещества. Я отправил в General Mills письмо и копию своей жалобы в службу безопасности, и мне прислали купон на два бесплатных пакета мукиWondra. Это была компенсация.

Умение компенсировать свои ошибки позволит вашей компании быть впереди всех конкурентов. Клиенты будут уходить гораздо реже, что увеличит ваши продажи и прибыли. Гораздо реже будут уходить и сотрудники. Когда сотрудники обучены культуре обслуживания и уполномочены принимать решения, которые делают их клиентов довольными, они получают большее удовлетворение от своей работы.

Благодаря компенсации ваши клиенты — и ваши сотрудники — не будут и думать о том, как бы от вас уйти.

Покажите мне компанию, которая никогда не совершала ошибок в обслуживании, и я покажу вам компанию, которая закрывает глаза на реальность. Все компании — независимо от того, насколько замечательны их продукты или сотрудники, — время от времени совершают ошибки. То, как они и их сотрудники реагируют на эти ошибки, — вот что отличает по-настоящему успешные, ориентированные на клиентов компании от всех остальных.

Компании, владеющие искусством компенсации, знают, что они могут навсегда завоевать сердца своих клиентов, решив их проблемы. Чтобы сделать клиентов довольными, они не боятся и не ленятся выходить за рамки своих прямых обязанностей. Если в их силах решить проблему клиента, они «сотрясут небо и землю», чтобы это сделать. Тем самым они способны превратить разгневанного клиента в счастливого за 60 секунд или даже быстрее.

Исследования показывают, что при возникновении проблем жалуется только один человек из 26. Те же, кто все-таки обращается с жалобой, обычно сталкиваются с сотрудниками, которые не обучены, весьма часто — не уполномочены решить проблему и очень часто — просто неспособны эффективно разрешить жалобу. При этом 63 % клиентов, у которых возникла проблема с покупкой стоимостью менее $5, никогда больше не обратятся в эту компанию. Вероятность потери клиента увеличивается до 91 %, если проблема затрагивает покупку стоимостью более $100. Согласитесь, довольно серьезные цифры.

Цель компенсации — предотвратить уход клиентов и завоевать их лояльность. Если вы эффективно решаете проблемы и разрешаете жалобы клиентов, они останутся с вами навсегда. Жалующийся человек дает вам шанс удержать его как клиента. А удержать существующего клиента гораздо дешевле, чем пытаться заменить его новым.

Расчет прост: если за $50 вполне можно решить проблему существующего клиента и сделать ему ценный подарок — например, оплатить ужин на двоих в ресторане, то привлечь за те же деньги нового клиента вряд ли возможно. На самом деле, если вы придете в рекламный отдел газеты или телеканала и скажете, что хотите разместить рекламу за $50, вас попросту высмеют.

Умение предоставлять компенсацию — решать проблемы клиентов и отпускать их довольными и поющими дифирамбы вашей компании — порождает устную рекламу, которая действует в 10 раз эффективнее обычной и обходится в 20 раз дешевле. Кроме того, гораздо проще решить проблему клиента на месте, чем позволить ей обостриться до такой степени, когда она привлечет внимание генерального директора или, того хуже, органа власти, занимающегося регулированием вашей отрасли.

Умелая компенсация способна превратить недовольного клиента, который ругает вашу компанию направо и налево, в довольного и лояльного потребителя, распространяющего добрую весть о вашем первоклассном сервисе и возвращающегося к вам снова и снова. Ваши сотрудники станут спокойными и уверенными в себе, трудовая дисциплина повысится, а текучесть кадров понизится. Вы будете наслаждаться положительной устной рекламой, а ваши клиенты останутся с вами на всю жизнь. И все, что для этого требуется, — это 60 секунд, а то и меньше.

Лидеры сервиса ориентированы на удержание существующих клиентов. Они дорожат ими, потому что знают, как важны лояльные клиенты для успеха бизнеса.

Лидеры сервиса понимают, что они работают в сфере обслуживания — а не в банковском, ресторанном, гостиничном, медицинском, компьютерном или телекоммуникационном бизнесе. Они выделяют время и деньги на обучение персонала искусству обслуживания, чтобы предоставлять первоклассный сервис, позволяющий удерживать существующих и привлекать новых клиентов.

Главная причина, почему большинство компаний получает низкие оценки за обслуживание клиентов, заключается в том, что эти компании не понимают, какие возможности и финансовый эффект дает качественный сервис. В результате они тратят весь свой маркетинговый бюджет на попытки привлечь новых клиентов. Они не понимают, что гораздо дешевле — и эффективнее — потратить эти деньги на такое обслуживание, которое обеспечит лояльность уже имеющейся клиентской базы.

Лидеры сервиса — такие как Amazon, Dell, Vail Resorts, Delta Dental, Southwest Airlines, General Electric, Commerce Bank и Land’s End — в совершенстве владеют шестью ключевыми элементами стратегии сервиса.

1. Они подходят к задаче обслуживания клиентов стратегически. Это значит, что у генерального директора слова не расходятся с делом, а руководители всех уровней ориентированы на предоставление качественного сервиса.

2. Они заботятся о том, чтобы их правила, процедуры, процессы и системы были дружественными к клиентам — от времени работы компании до правил оплаты клиентами продуктов и услуг. Лидеры сервиса избавляются от правил и процедур, которые мешают предоставлению первоклассного сервиса.

3. Они нанимают правильных людей и правильно с ними обращаются. Лидеры сервиса тратят от 30 до 50 % своего времени на подбор, обучение и управление персоналом. К найму персонала они подходят гораздо строже своих конкурентов, нанимая в среднем одного из пятидесяти кандидатов, а не одного из двух, как это обычно бывает. В отличие от многих компаний, которые тратят больше денег на техобслуживание своих копировальных аппаратов, чем на своих сотрудников, лидеры сервиса понимают, что люди — их главный капитал.