Лояльный клиент. Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд - читать онлайн книгу. Автор: Джон Шоул cтр.№ 10

Cтраница 10

Предоставить компенсацию за плохой сервис — значит «сотрясти небо и землю» ради того, чтобы сделать клиента довольным и вернуть улыбку на его лице. Большинству компаний очень сложно понять эту идею и еще сложнее воплотить ее в жизнь. Их менеджеры не знают, что такое компенсация и как она реализуется на практике. Сотрудников переднего края никогда не обучают предоставлению компенсации, да и особой мотивации они не испытывают.

В странах с развивающейся экономикой рядовые сотрудники зарабатывают $50, в лучшем случае $400 в месяц. В развитых странах эта сумма составляет $1000 — $2000. У многих западных менеджеров просто не укладывается в голове тот факт, что обычный китаец, получающий $50 в месяц, имеет право «сотрясти небо и землю» ради удовлетворения клиентов.

С другой стороны, мировые лидеры сервиса, такие как гостиничная сеть Ritz Carlton, ожидают от своего персонала именно этого. Угождать желаниям гостей и решать их проблемы — прямая обязанность сотрудников Ritz Carlton. Все новые сотрудники Ritz Carlton проходят 130-часовую начальную подготовку, потом их ждут ежегодные аттестации. Каждый сотрудник отеля имеет значительные полномочия. Если постоялец обращается к нему с жалобой, он вправе потратить до $2000 на ее разрешение.

Как-то во время одной из деловых поездок в Сидней я обнаружил, что у меня нет местной валюты — только американские банкноты по $100. Было воскресное утро, и все обменные пункты были закрыты. Мне не хватало денег даже на чашку кофе. Я вышел из дома и поехал в Four Seasons Hotel. Припарковав машину, я вошел в холл и спросил у администратора, может ли она обменять мне американские доллары на местную валюту. Женщина ответила, что может, и спросила, в какой номере я остановился. Узнав, что я живу не в их отеле, она сослалась на то, что по правилам отеля ей разрешается обменивать валюту только для постояльцев.

Я поинтересовался у администратора, может ли она самостоятельно принять такое решение. «Нет», — ответила та. Тогда я попробовал чуть-чуть надавить и сказал, что я-то считал, что в Four Seasonsперсонал имеет достаточно полномочий. Испробовав несколько разных подходов, я наконец попросил позвать управляющего. Тогда администратор ответила: «Ладно, я сделаю для вас исключение и обменяю вам деньги». Я подозреваю, что руководство Four Seasons было бы огорчено, узнав о таком поведении, потому что оно хочет иметь уполномоченных, ориентированных на сервис сотрудников, способных удерживать существующих и привлекать новых клиентов.

Одна из причин того, что руководство и рядовой персонал часто не понимают, почему так важно «сотрясти небо и землю» ради удовлетворения клиентов, заключается в том, что они не понимают, какую стоимость приносит им каждый клиент за все время взаимодействия с компанией. Они не знают, какой процент клиентов покидает их компанию и во что им обходится каждая такая потеря. Многие компании смотрят лишь на то, сколько денег они заработают на текущей продаже. И не принимают во внимание, какую будущую прибыль они могут потерять вместе с ушедшим клиентом. Они не осознают, что судьба клиента — и компании — находится в их руках.

Сегодня сотрудников редко обучают качественному сервису и предоставлению компенсации. Наоборот, их учат следовать правилам и инструкциям, которые так любят создавать бюрократы. Несправедливо ожидать от сотрудников, что те будут «сотрясать небо и землю» ради удовлетворения клиентов, если их никогда этому не учили, если они не получают признания за свой труд, не чувствуют себя уважаемыми и ценимыми, а в прошлом не раз подвергались взысканиям за несоблюдение правил и инструкций.

Еще одно препятствие на пути к успешной компенсации — необходимость признания того, что сам сотрудник или его компания совершили ошибку. Большинство людей в принципе не могут признаться в ошибке, так как это означает потерять лицо. Думаю, вы можете сосчитать по пальцам случаи, когда вы слышали фразу: «Я ошибся. Это моя вина. Позвольте мне все исправить».

Умение «сотрясти небо и землю» более эффективно, чем любая реклама. В его основе лежит делегирование полномочий. Когда возникают проблемы, вы хотите, чтобы ваши сотрудники преследовали единственную цель: сделать клиентов очень довольными. Когда им это удается, отмечайте это событие. Напишите о нем в корпоративной газете или журнале. Пусть руководство всех уровней поблагодарит сотрудника за оказанный им первоклассный сервис.

Если вы научите своих сотрудников «сотрясать небо и землю» ради удовлетворения клиентов, ваши потребители будут вам лояльны всегда. В результате ваш бизнес будет расти и процветать.

Многие руководители и сотрудники в глубине души не доверяют клиентам и считают, что те только и думают о том, как бы солгать и обворовать компанию. По моим оценкам, их подозрения бывают оправданны лишь в 1–3 % случаев.

Чтобы не быть обманутыми этой горсткой нечестных клиентов, большинство компаний вводит строгие правила и наказывает 97–99 % остальных, которые имеют вполне обоснованные жалобы и претензии. Куда разумнее было бы поступать иначе: даже если клиент не прав, обращаться с ним так, будто он прав.

Позвольте мне привести пример из собственной жизни. Я решил заменить у себя дома окно. Я сам сделал замеры и заказал его в Home Depot. Когда заказ был готов, я нанял бригаду рабочих за $70 в час. К несчастью, я неправильно сделал замеры, и окно не подошло. Рабочие вернули его в Home Depot и взяли с меня $200 за потраченное время. Они сказали, что в Home Depot должны были заметить ошибку в замерах.

Я заказал новое окно, которое стоило на $150 дешевле предыдущего. За первый заказ я заплатил наличными, но, как объяснил мне помощник директора, их компьютерная система не позволяет вернуть разницу в цене наличными, поэтому магазин предоставляет мне кредит на эту сумму. Кроме того, он предложил продать мне новое окно по себестоимости. Я согласился, и тот отдал мне $135 наличными.