Лояльный клиент. Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд - читать онлайн книгу. Автор: Джон Шоул cтр.№ 9

Бюрократы любят правила и инструкции, потому что те устраняют необходимость думать, принимать решения. Чем крупнее компания, тем больше значения в ней придается правилам и инструкциям. Бюрократы не понимают той простой истины, что замена клиента, который из-за очередного смешного правила обиделся и ушел, недовольный обслуживанием, обходится компании гораздо дороже, чем предоставление такого обслуживания, которое удержит его от ухода.

Вместо того чтобы помогать, корпоративные правила и инструкции часто мешают сотрудникам хорошо выполнять свою работу и предоставлять такое обслуживание, которое заставляет клиентов возвращаться и продолжать сотрудничество с компанией. Многие руководители согласны, что сотрудники переднего края должны делать все, что нужно, чтобы хорошо обслужить клиента и сделать его довольным — пока «все, что нужно» вписывается в рамки их корпоративных правил. Хотя внутри компании такой подход может работать, он редко оказывается успешным с клиентами — те просто собирают вещи и уходят к конкурентам.

Например, когда вы прилетаете в Атланту, штат Джорджия, самолетом авиакомпании Delta Airlines, вам приходится стоять в очереди, чтобы пройти таможенно-иммиграционный контроль и повторно проверить багаж. Это занимает около часа, а дополнительные затраты на рабочую силу составляют миллионы долларов в месяц. Многие пассажиры из-за этого не успевают на другие рейсы, что еще больше увеличивает издержки и недовольство. Другие авиакомпании используют для этой цели специальных служащих, которые доставляют ваш багаж на пересадочный рейс, что сокращает время прохождения таможенного контроля всего до нескольких минут.

Или вот еще один пример: в некоторых странах отели не принимают к оплате кредитные карты, поэтому регистрация там занимает около 40 минут, а выписка — 20 минут. Этим отелям следовало бы установить за регистрационной стойкой недорогие электронные аппараты и разрешить своим сотрудникам принимать от гостей кредитные карты.

Большинство банков работает строго в установленные «банковские часы». Однако Commerce Bank открывается на десять минут раньше, а закрывается на десять минут позже, что позволяет избегать длинных очередей и доставляет большое удовольствие его клиентам. Часы работы многих компаний удобны в первую очередь для руководства, а не для клиентов. Вот мой совет: постарайтесь открываться чуть раньше и закрываться чуть позже установленного времени. Commerce Bank обслуживает клиентов с 7:30 утра до 8 вечера по рабочим дням, с 8 утра до 6 вечера в субботу и с 11 утра до 4 дня в воскресенье.

Если вы хотите стать лидером сервиса и сохранить своих клиентов, обязательно сделайте следующее.

1. Устраните глупые правила, инструкции и процедуры. У вас могут быть самые вежливые и доброжелательные сотрудники в мире, но если действующие правила не позволяют им предоставлять первоклассное обслуживание, у вас не будет лояльных клиентов.

2. Разработайте конкретные процедуры компенсации за плохой сервис, которые заставляют сотрудников тратить деньги компании на удержание клиентов, эффективно разрешая их жалобы и делая так, чтобы превратить разгневанного клиента в счастливого за 60 секунд или меньше. В результате числу ваших лояльных клиентов будут завидовать все конкуренты.

Разработайте конкретные процедуры компенсации за плохой сервис, которые заставляют сотрудников тратить деньги компании

Если вы поощряете и даже заставляете своих сотрудников компенсировать ошибки в обслуживании, вы приобретете лояльных навсегда клиентов. Причем это будет стоить вам недорого. Например, если вы управляете фирмой по прокату автомобилей, в качестве компенсации можно дать ему бесплатно более хороший автомобиль или купон на один день бесплатной аренды. Введение правила, требующего от сотрудников давать клиентам что-либо ценное, практически не повлечет за собой наличных расходов, но позволит вам обращать гнев клиентов на милость и завоевывать их лояльность.

Commerce Bank, работающий в регионах Филадельфии, Нью-Йорка и Нью-Джерси, — это самый клиентоориентированный банк в мире, с которого всем стоит брать пример. Одна из причин, почему сегодня банк стоит $31 млрд, а его акции растут на 29 % в год в течение 10 лет подряд (сравните с 18 % у Wal-Mart и 16 % у Home Depot), заключается в том, что банк выплачивает по $50 каждому сотруднику, который обнаружил глупое правило или инструкцию, требующие изменения или устранения. Более 11 000 сотрудников банка постоянно ищут способы улучшить свою организацию и сделать ее еще более дружественной к клиентам.

Посмотрите на правила в вашей компании. У вас принято увольнять или налагать взыскание на сотрудников за нарушение правил? Проблема в том, что ваши клиенты ежедневно увольняют вашу компанию за то, что вы не удовлетворяете их ожиданиям. А вместе с этим они рассказывают всем вокруг о вашем плохом обслуживании. И тем самым сводят на нет ваши маркетинговые и рекламные усилия.

Где выход? Решение в том, чтобы привить всем сотрудникам на всех уровнях понимание того, что их главная задача — заботиться о клиентах, сосредоточиться на их обслуживании и делать все что необходимо, чтобы те были счастливы. Если совершается ошибка, есть одно волшебное средство — компенсация. «Да, сэр, мы рады помочь вам. Для нас нет ничего важнее вас».

Проводя семинары по стратегии сервиса по всему земному шару, я обнаружил, что очень мало руководителей на самом деле знает, что такое компенсация за плохой сервис. Когда я прошу их привести примеры компенсации, я редко слышу конкретные, разумные ответы. И это при том, что грамотная компенсация способна развивать их бизнес и делать его успешным!

Разработайте и внедрите в своей компании правила компенсации за плохой сервис и подкрепите их конкретными бесплатными товарами или услугами, чтобы сотрудникам не приходилось ломать голову, что дать раздраженному клиенту в качестве извинения и залога его возвращения. Некоторые компании, например, заранее печатают купоны со скидками.