Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - читать онлайн книгу. Автор: Клейтон Кристенсен, Джефф Даер, Хол Грегерсен cтр.№ 53

Страница

Что общего между фундаментальными философиями самых инновационных компаний в мире? Чтобы ответить на этот вопрос, мы для начала исследовали окружающие условия их создателей-предпринимателей и высших руководителей. Мы расспросили их о философиях и убеждениях, которые помогают им непрерывно применять и развивать свои умения инноватора. Чаще всего нам отвечали: «Не знаю. Я просто сам по себе такой». Они просто принимают это как само собой разумеющееся, что инновации – именно их задача, а не кого-то другого. Это важная часть их личности. Они уделяют немало времени и усилий охоте за новыми идеями. Они стремятся добиваться результатов в инновациях, как незначительных улучшающих, так и подрывных, и не считают, что в процессе слишком рискуют.

Неудивительно, что те же самые инноваторы точно так же не жалеют труда, чтобы привить параллельный кодекс не подлежащих сомнению принципов везде и всюду в своей организации (как сделал Безос в Amazon). Они осознают, что культура наиболее действенна и сильна, если глубоко укоренена и ее разделяют на всех уровнях организации. Но как этого добиться? Они понимают, что их личный пример в инновациях – важный первый шаг в создании высокоинновационной компании. Они также отдают себе отчет в том, что невозможно лично быть руководителем или участником каждой команды, и в том, что возможности напрямую взаимодействовать с большинством сотрудников будут очень ограниченны (особенно по мере роста компании). В такой ситуации они усердно работают над созданием глубокой и всеобъемлющей нацеленности на инновации. Их компании не только стремятся нанимать сотрудников-новаторов и внедряют инновационные процедуры, в них, кроме того, соблюдаются важнейшие принципы инновационной философии.

Вот что рассказывали нам предприниматели-новаторы и руководители инновационных структур о философии их компаний. Нам говорили, что инновации – задача всех и каждого. Нам сообщали, что подрывные инновации – часть их инновационного портфеля. Мы узнали, что большое число маленьких, грамотно организованных проектных команд – важнейшая составляющая их метода вывода на рынок инновационных идей. Наконец, мы поняли, что, проводя инновации, они действительно больше рискуют по сравнению с другими компаниями, но они принимают меры, чтобы свести риски к минимуму, то есть стремятся к «разумным рискам». Эти четыре философии встречаются повсеместно в самых инновационных компаниях мира и проявляются не на словах, но четко артикулируются активными, подкрепляющими действиями.

Инновации – очевидная задача отдела исследований и разработки (R&D). Мы никогда не встречали, чтобы где-либо ставили бы под сомнение этот принцип. Как бы то ни было, мы наблюдаем немало споров в компаниях по всему миру насчет того, что инновации – дело каждого. В одной организации мы видели, как в споре схлестнулись председатель правления и CEO. Глава правления был убежден, что создавать инновации должен каждый, а CEO придерживался противоположной позиции, что вкладывать время и усилия в инновации должны только в R&D или маркетинге. Пока в верхах решали этот вопрос, в компании выдвинули новую инициативу, чтобы каждый еженедельно посвящал какое-то время поиску новых продуктов, услуг и процедур. Неудивительно, что мало кто пришел в восторг по поводу возможности проводить инновации до тех пор, пока руководители не уладят свои разногласия.

Отвергая такую ограничивающую установку, что инновации – прерогатива R&D, лидеры высокоинновационных компаний – Джобс, Безос, Бениофф и другие – прилагают немало усилий, чтобы привить в качестве руководящей организационной философии формулу «инновации – задача всех и каждого». Когда Джобс вернулся в Apple после двенадцатилетнего перерыва, он запустил рекламную кампанию «Думай иначе». В рекламе воздавалось должное инноваторам всех мастей: «Безумцам. Маргиналам. Бунтарям. Хулиганам. Тем, кто видит этот мир по-другому. Они не соблюдают правил. Они смеются над устоями… они несут перемены. Они толкают человечество вперед».

Удостоенная премии Emmy кампания «Думай иначе» была оценена как самая инновационная на тот момент, во многом потому, что она вдохновляла.

Не всем, однако, понятно, что ее адресатами были не только клиенты, но и сотрудники Apple. «Кампания «Думай иначе» была разработана потому, что все забыли, что такое Apple, в том числе и сотрудники компании, – говорил Джобс. – Мы долго думали, как всем сообщить о себе, о том, что ты собой представляешь, каковы твои ценности, и мы подумали, что, если не очень хорошо знаешь человека, можно спросить у него, кто его герои.

Можно многое понять о человеке по тому, кого он видит своими идеалами. Мы решили: «Отлично, мы расскажем, кто наши герои». Джобс знал, что, для того чтобы вернуть инновационность Apple, нужно до каждого донести эту мысль: «Наши герои – инноваторы. Мы – это инновации. Если хочешь работать в Apple, ты должен быть инноватором, стремящимся изменить мир» ^[64].

Как создать условия для инноваций

Чтобы привить философию «инновации – задача всех и каждого», необходимо сделать так, чтобы любой мог без опасений идти вразрез status quo. Исследователи называют это «психологической безопасностью», означающей, что любой участник команды готов высказывать мнения, идти на риски, ставить эксперименты и признавать ошибки без наказания. «Если вы создаете такие условия, в которых идеи сотрудников могут быть услышаны, – говорит основатель Azul и JetBlue Дэвид Нилман, – они будут появляться сами собой».

Многие лидеры считают, что призывают сотрудников развивать и применять на практике свои исследовательские навыки, но на самом деле коллеги видят это совсем иначе. В среднем руководители команд, по опыту нашего исследования, считали, что они гораздо больше стимулируют сотрудников к исследовательской работе, чем их руководители, коллеги или прямые подчиненные. (Слегка напоминает эффект «выше среднего» – более 70 % из нас оценивает свои руководящие способности выше среднего, и лишь два процента определяют свою планку как ниже среднего. Очевидно, статистика свидетельствует, что есть куда расти. См. рис. 10-1.)

Как лидерам создать для других комфортные условия инноваций? Самый важный первый шаг в создании удобных условий – поощрять вопросы. В Southwest Airlines Келлехер обеспечивает надежную опору, предлагая своим прямым подчиненным (и не только) задавать сложные вопросы. «Я просто смотрю и слушаю, – говорит он. – И я хочу, чтобы они задавали мне непростые вопросы». Другой лидер-новатор призывает всех и каждого, в том числе самых опытных работников, каждый день задавать вопрос «почему», потому что иначе «они перестают думать, переходят в режим исполнения и перестают задавать вопросы».

Страница