Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - читать онлайн книгу. Автор: Клейтон Кристенсен, Джефф Даер, Хол Грегерсен cтр.№ 52

Процесс № 2

Наблюдение

На этом этапе участники команды разработчиков из IDEO вышли «в поле», наблюдали за клиентами и документировали увиденное, получая информацию из первых рук. «Наш механизм строится на том, чтобы включиться и постараться понять тех, для кого создается дизайн, – говорит Келли. – Мы пытаемся увидеть скрытые потребности клиентов, которые до сих пор не были обнаружены или в том или ином виде выражены» ^[61]. Так, команда по проекту Zyliss часами наблюдала в Германии, Франции и США за потребителями продукта, особенно в предельных сегментах, пытаясь представить, что они думают и ощущают. То, что удавалось обнаружить, они фиксировали на фото и видео, снимая, как потребители пользуются кухонными приспособлениями.

С помощью этих наблюдений команда выявила много проблем с традиционными кухонными принадлежностями. Например, было замечено, что обычные терки для сыра легко забиваются, их трудно мыть, а кроме того, нужно быть очень осторожными, чтобы не пораниться. Команда увидела, что слайсер, излюбленный инструмент поваров, может быть очень травматичен, поскольку опасные острые лезвия в них не защищены конструктивно. Эксперты стали искать способы оптимизировать эргономику (простоту использования) и уход (мойку), а также сделать принадлежности более функциональными. Например, они тщательно проследили движения руки и предплечья, чтобы улучшить форму ручки и угол рабочего инструмента, достигнув огромного эргономического эффекта.

Процесс № 3

Нетворкинг

Проводя наблюдения, команда IDEO также максимально стремилась общаться с пользователями о том, какие кухонные приспособления они применяют. В частности, они старались говорить в процессе, когда тот или иной инструмент был в работе, потому что именно в этой ситуации потребители чаще всего могут рассказать, что им нравится или не нравится в продукте. Особенно они стремились поговорить с «экспертами» (работающими шефами или опытными домашними поварами). Это самые взыскательные потребители, которым труднее всего угодить и которые часто могут подсказать отличные варианты, как можно улучшить продукт.

Такие неподготовленные диалоги помогли команде IDEO набрать важные идеи для перепроектирования кухонных приборов. Они старались проникнуться максимально глубоко, чтобы полностью представлять себе конкретного потребителя, например шеф-повара. Необходимо было понять, что он/она любит, какие сложности решает, что для него/нее важно, и после рассказать историю этого человека остальным участникам проектной группы. Питер Киллман, руководитель проектов в IDEO, говорит, что на этапе наблюдения и нетворкинга эксперты IDEO «отправляются на все четыре стороны и возвращаются с золотыми ключами инноваций» ^[62]. Эти ключи, наблюдения и нетворкинг, помогают открыть двери к инновационным идеям.

Процесс № 4

Мозговые штурмы в поисках решений и ассоциации – глубокое погружение

На следующем этапе все, что было найдено с помощью наблюдений и коммуникаций, сотрудники выкладывают на сеансе мозгового штурма, которые в IDEO называют «глубокое погружение». В ходе «глубокого погружения» каждый открыто делится полученной информацией (это называется «загрузкой»). По сути, получается сеанс сторителлинга со всеми бытовыми подробностями жизни, в ходе которого участники проекта должны усвоить информацию, результаты наблюдений, цитаты, детали, обменяться фото-, видеоматериалами и записями.

Ведет обсуждение руководитель команды, но в IDEO на деле нет титулов и иерархий. Статус определяется качеством идей, и каждый получает равные возможности высказаться. После обмена идеями участники команды переходят к мозговому штурму для поиска возможных дизайнерских решений тех проблем, которые были выявлены. Чтобы подпитывать ассоциативное мышление в ходе мозговых штурмов, в IDEO в каждом офисе существуют «техноящики» Tech Box (в которых можно найти самый фантастический набор всякой всячины – от моделей самолетов до кувыркающихся пружин Slinky). Эти штуковины расставляют перед участниками совещания, чтобы подстегнуть ассоциативное мышление при набрасывании инновационных вариантов дизайна.

Процесс № 5

Создание прототипов (эксперименты)

Завершающий этап заключается в быстром создании опытных образцов, на котором дизайнеры разрабатывают рабочие модели лучших наработок кухонных приспособлений, выдвинутых во время мозгового штурма. Вот что говорит Келли о важности прототипов: «Всем известно, что изображение «лучше тысячи слов». И если зрительный образ лучше тысячи слов, то прототип – лучше в тысячу раз… Создание прототипа – это на самом деле способ пройти поэтапный процесс дизайна с поддержкой в виде обратной связи от окружающих. Когда вы создаете прототип, все остальные вам помогают» ^[63].

В IDEO предложили опытные образцы своих кухонных принадлежностей на пробу самым разным потребителям – от шеф-поваров до студентов и детей. Например, новая терка для сыра создана с большим барабаном, который, вращаясь, измельчает сыр и может переработать больше продукта (сыра, шоколада или орехов) с меньшим количеством вращений рукоятки. Улучшенная, не забивающаяся конструкция зубчиков требует меньше усилий для вращения механизма, что актуально для пожилых и детей. Складная и поворачиваемая рукоятка удобна для компактного хранения и рассчитана под праворуких и леворуких пользователей. Найденные инновации совершенствуются в каждом следующем прототипе, потому что в IDEO, как говорит Мэтт Адамс, «создают, чтобы думать, и думают, чтобы создавать». Предложить на пробу прототип – самый быстрый способ получить обратную связь для новых продуктовых идей.

Систематически применяя итеративный (многократный) процесс вопросов, наблюдений, нетворкинга и прототипирования, IDEO успешно одно за другим генерирует инновационные дизайнерские решения. Выстроенные в IDEO процессы создают стимулы, условия и необходимость инноваций для каждого участника команды. Неудивительно, что Джон Фостер, глава кадровой службы IDEO, считает, что «лидерство – это коллективный результат». Особенно инновационное лидерство.

Наше исследование показывает, что ДНК инновационных организаций отражает ДНК инноваторов. Точно так же, как изобретатели сами по себе в поиске новых идей систематически задают вопросы, занимаются наблюдениями, нетворкингом и экспериментами, инновационные организации и команды систематически развивают процедуры, которые создают стимулы и способствуют развитию всех этих навыков у сотрудников. Мало того, как показывает пример IDEO, они систематически сочетают эти процессы в единый общий механизм по выработке новаторских решений имеющихся проблем. Создавая организационные процедуры, которые отражают индивидуальные модели инновационного поведения, лидеры-новаторы могут встраивать свой индивидуальный ДНК инноватора в свои организации.