Дар страха. Как распознавать опасность и правильно на нее реагировать - читать онлайн книгу. Автор: Гэвин де Беккер cтр.№ 50

Может ли он вспомнить такую ситуацию? Если да, то отдает ли он должное тому, кто помог, выражает ли признательность за помощь?

«Кто ваш лучший друг и как бы вы могли описать вашу дружбу?»

Хотите верьте, хотите — нет, но существует очень много людей, которые не могут в ответ на этот вопрос назвать хотя бы одно имя. Если они называют имя человека, которого нет в списке рекомендателей, то спросите почему. После этого спросите, можете ли вы позвонить лучшему другу и спросить его мнение о кандидате.

* * *

Некоторые высказывания, сделанные во время интервью, кажутся благоприятными, но на самом деле они маскируют отрицательные качества. Кандидаты иногда говорят: «Я всегда прихожу вовремя» или «Я очень, очень организованный», — а позже обнаруживается отсутствие гибкости и «территориальность». Территориальность, или жесткая охрана «своей» территории (мой стол, мой район, моя работа), не всегда такое уж ценное качество. «Если я говорю, что дам вам восемь часов, вы можете быть уверены, что вы их получите, и ни минутой меньше», — может сказать кандидат, который также будет цепляться за любые свои ожидания, принимать согласие за обязательство, а непредвиденные перемены считать несправедливостью.

Мы в состоянии дать разумное объяснение чему угодно, и, когда работодатель слишком сильно хочет заполнить имеющуюся вакансию, он игнорирует интуицию. Как я уже раньше говорил применительно к няням, главное — исключить плохого кандидата, а не продвинуть хорошего. Хорошие кандидаты пробьются сами.

* * *

Еще одно часто встречающее свойство происшествии, которые плохо закончились: работника плохо контролировали.

Концепция правильного контроля укладывается в шесть слов: «Похвала за работу — наказание за ошибки». Важно увидеть, как работник делает что-то правильно, и сказать ему об этом. Так же важно увидеть, что он делает что-то неправильно. Но, помимо всего прочего, нельзя игнорировать неподчинение. Столкнувшись с «проблемными» сотрудниками, начальники часто прекращают попытки повлиять на них. Можно было бы избежать многих проблем, если бы к таким сотрудникам постоянно относились как следует. Но люди относились к ним по-другому, потому что так легче, чем заниматься решением проблемы.

Работник такого типа очень впечатлителен и настороженно относится к тому, как с ним обращаются, особенно если почует, что работодатель считает его опасным: это увеличивает вероятность насильственных действий, потому что работнику уже практически нечего терять.

* * *

Помимо приема на работу «неправильных» людей и неадекватного наблюдения за ними, работодатели, на чьих предприятиях случались происшествия с плохим исходом, слишком медлили с увольнением тех, кого надо было уволить.

Неадекватного работника проще уволить до того, как он эмоционально закрепится на работе, прежде чем мелкие проблемы перерастут в судебные дела, а разочарование превратится в раздражение. Чем дольше он эмоционально вкладывается в эту работу, тем крепче связь с ней и тем выше вероятность того, что расторжение контракта обойдется недешево.

Работодатели зачастую неохотно увольняют сотрудников, вызывающих тревогу, потому что действительно не знают, как сделать это наилучшим образом. Ниже я рассказываю о нескольких методах увольнений в трудной ситуации. Они, как правило, применимы и в других случаях разрыва эмоционально окрашенных отношений: с нежеланными поклонниками, партнерами по бизнесу и бывшими супругами. Конечно, конкретные обстоятельства всегда требуют индивидуального подхода, но предлагаемые принципы обычно применимы везде.

ЗАЩИЩАЙТЕ «КОСТЯШКУ» ДОСТОИНСТВО

Поддерживайте ее с помощью вежливости и способности понимать друг друга. Никогда не приводите работника в замешательство. Скрывайте от него все опасения относительно ущерба, который он может нанести. Рассчитывайте на худшее, если видите соответствующие индикаторы, но обращайтесь с увольняемым работником, будто он таков, каким вы надеетесь его видеть. Относитесь к нему так, словно он разумный и спокойный человек, словно вы не боитесь его возможной реакции. Ведите себя с ним так, чтобы показать ему: вы ожидаете здравой и адекватной реакции на новость об увольнении. Это не значит, что вы пренебрегаете опасностью. Самое разумное поведение — как раз обратное: приготовьтесь к худшему, но ни в коем случае не показывайте это увольняемому. Не вынуждайте его поверить в то, что вы ждете от него угроз или опасности. Если вы сделаете это — считайте, что написали ему план действий и позволили узнать ваши уязвимые места.

УВОЛЬНЯЙТЕ СРАЗУ

Работодатели часто склоняются к тому, чтобы предложить работнику постепенное расставание, надеясь тем самым смягчить удар. Хотя может показаться, что такая позиция позволит работнику подольше работать, но на самом деле она просто растягивает процедуру увольнения и усиливает связанные с увольнением проблемы и тревоги. Так смертельно больного подключают к системе жизнеобеспечения, хотя у него нет надежды выжить: некоторые считают, что это продлевает жизнь, но на самом деле это продлевает процесс умирания.

НЕ ТОРГУЙТЕСЬ

Это правило можно назвать золотым. Оно применимо ко всем типам отношений с людьми, которые отказываются оставить в покое окружающих. Если решение об увольнении принято, то вы встречаетесь с работником только для того, чтобы сообщить ему об этом, и все. Могут возникнуть и другие темы, но все равно не вступайте с ним в спор независимо от того, что он хочет. Вы позвали к себе этого сотрудника не затем, чтобы обсудить, как улучшить работу или исправить что-то, изменить прошлое, найти виновных или начать сначала. Вдаваться в историю его взаимоотношений с компанией — значит провоцировать эмоциональный разговор на повышенных тонах. Вы все равно не убедите сотрудника в своей правоте, поскольку не в его характере признавать такое, независимо от доказательств, так что сократите общение до минимума. Я рекомендую клиентам написать себе план из нескольких пунктов, которые они хотят затронуть, информируя работника о своем решении. Я предлагаю им также придумать то, что мы у себя в офисе называем «бумерангом» — фразу, которую можно повторять каждый раз, когда увольняемый пытается увести разговор в сторону, например: «Билл, если бы вы на нашем месте приняли такое решение, мы бы отнеслись к нему с уважением» или «Сейчас не время ворошить прошлое; мы должны думать о будущем».

РАЗГОВОР ДОЛЖЕН ИДТИ О БУДУЩЕМ

Избегайте говорить о прошлом. Обозначьте несколько вопросов, касающихся будущего, которые надо решить во время беседы. Например: «Что говорить тем, кто будет вам звонить, где они смогут вас найти?», «Вы хотите, чтобы мы пересылали вам почту или сообщали отправителю ваш новый адрес?», «Как рассказывать о вашей работе будущим работодателям, которые, возможно, с нами свяжутся?» Дайте работнику почувствовать, что его позиция имеет значение. Неуверенность по поводу того, что прежний работодатель скажет тем, кто будет звонить, вызывает сильную тревогу, поэтому сразу перейдите к этой проблеме, покажите, как ее решить. Так вы сразу успокаиваете работника. Эти моменты могут показаться малозначащими, но они направлены в будущее и помогают работнику начать все заново, а не бередить прошлое.