Дар страха. Как распознавать опасность и правильно на нее реагировать - читать онлайн книгу. Автор: Гэвин де Беккер cтр.№ 48

Cтраница 48

Его исследования подтвердили мою уверенность в наличии взаимосвязи между сообщениями в прессе и проявлениями насилия на работе:

Много раз было так, что трагические ситуации назревали годами, а руководители компаний не подозревали об этом. Почему? Потому что никто не хотел сообщать об этом начальству. Почему? Потому что босс мог сказать: «Эй, ты что, не можешь разобраться с подчиненными? Не знаешь, как поступать?»

Пару лет назад у меня была встреча с клиентом — гендиректором крупной компании национального масштаба. Во время разговора о ресторанах, которыми владеет компания, я сказал: «У вас, должно быть, отмечалось множество случаев, когда сотрудницы сталкиваются с нежелательными преследованиями со стороны мужчин».

Он ответил: «Я слышал об одном таком случае, но на самом деле это не является для нас серьезной проблемой». Часа через два я задал тот же вопрос директору по персоналу, и он сказал: «О, конечно, в прошлом году у нас было шесть или семь таких случаев; иногда они становятся проблемой». После этого он позвонил руководителю, отвечающему в этой компании за все рестораны, который сказал: «У нас случается по два случая в месяц. Я навскидку вспомню около двадцати случаев. Это очень серьезная проблема».

Если руководители не получают возможности высказаться или повлиять на ситуацию, критическую с точки зрения безопасности, то принятие важнейших решений ложится на плечи людей, которые принимают эти решения только потому, что думают, будто их боссы хотят, чтобы они делали это, или потому, что они боятся признаться в своей беспомощности. Руководство компаний может стимулировать сбор и получение информации на эту тему, сообщив, что заинтересовано в этом, и подчеркнуть, что ему нужна любая информация, даже крайне негативная. В некоторых компаниях мы наблюдаем такую картину: если руководитель среднего звена предчувствует, что вызывающее тревогу поведение сотрудника может стать опасным, и доносит это до своего руководства, он же и окажется неправ, его же и упрекнут за то, что он сам не может решить проблему. Самая большая несправедливость заключается в том, что его будут порицать за перестраховку каждый день, пока ничего не происходит. Я предлагаю, чтобы в крупных компаниях изменили значение слова «неправ» в данном контексте и включили в него три критерия. Руководитель неправ, только если он или она:

Мне повезло работать с несколькими компаниями, руководство которых отличается прогрессивными взглядами и говорит своим менеджерам: «Мы не ждем от вас, что вы будут заниматься поведенческими проблемами. Мы не рассчитываем, что вы знаете, как управлять людьми, которые вызывают тревогу или неуравновешенны. Если вы справляетесь с 95% людей, с которыми работаете, то это уже достижение. О тех 5%, которые имеют отклонения, — тех, кто запугивает других или угрожает им, — следует сообщать нам».

* * *

Трудности с увольнением проблемных сотрудников и ситуации с теми из них, кто угрожает коллегам, очень похожи на другие взрывоопасные ситуации. К ним относятся разводы, конфликты с соседями и финансовыми институтами, судебные разбирательства и ликвидация компаний. Все они имеют одну общую черту — интересы одной стороны всегда прямо противоречат интересам другой стороны. Поэтому решения, полностью удовлетворяющие обе стороны, очень редки.

Ситуации усложняются еще и тем, что «проблемные» работники часто имеют похожие проблемы и вне работы. Возникает эффект домино: потеря уверенности сказывается на работе, это подрывает самоуважение, в итоге рассыпается представление о себе. Потеря работы может уронить все остальные «костяшки», но при увольнении работодатель должен изо всех сил беречь «костяшку» достоинства, потому что если упадет она, то вероятность насилия становится очень высокой. Рассмотрим это с применением критериев JACA:

Оправдание собственных действий. Работник может считать оправданным применение насилия, если уверен в том, что работодатель отнял у него все.

Возможные варианты действий. Работник может видеть мало вариантов возможных действий, кроме насилия, особенно если исчерпал путь просьб и жалоб.

Последствия. Оценка применения насилия меняется по мере того, как человек опускается. Если он достаточно раздражен (сердит, разгневан), особенно если он чувствует себя униженным, то может посчитать последствия насилия благоприятными.

Возможности. Бывшие или действующие сотрудники в гневе часто переоценивают свои возможности в части применения насилия. Это опасно, потому что они с большей вероятностью могут попытаться предпринять что-нибудь масштабное, желая «убить всех» или «взорвать всё». Хотя такие преступления редко удаются, как задуманы, они успевают нанести вред большому числу людей.

* * *

Что же сделали или, наоборот, не сделали работодатели, на чьих предприятиях произошли серьезные инциденты?

Конечно, все начинается в процессе приема на работу. Сотрудник, ответственный за наем персонала, сделал прогноз, что кандидат на место соответствует требованиям компании и станет уравновешенным, работоспособным и эффективным сотрудником. Мы знаем, что прогнозы тем успешнее, чем больше мы имеем информации, поэтому важнейшим пунктом является подробное изучение биографических данных кандидатов. Я не хочу сказать, что такое исследование обязательно позволит выделить работников, которые позже совершат акт насилия, потому что насилие — это процесс, развивающийся во времени, он не является состоянием. Однако тщательное изучение биографии кандидата дает работодателю возможность получить важную информацию о нем самым простым способом.

Я давал показания по делу, которое затрагивало охранную фирму MacGuard. В ней работал мужчина, которого звали Родни Гарманян. Он получил униформу, которую использовал для того, чтобы заманить в свою машину восемнадцатилетнюю Тик Дайер. Фирма дала ему машину, в которой он увез девушку. Фирма дала ему ключи от здания, куда он ее затащил, наручники, которыми он ее приковал, дубинку, которой он ее избил, и пистолет, из которого он застрелил ее. Кадровики фирмы MacGuard не приложили ни малейших усилий для того, чтобы изучить биографию Гарманяна и даже просто прочитать его анкету. Если бы они потратили на это несколько минут, то увидели бы, что он даже заполнил не все пункты анкеты, а те, которые были заполнены, производили неблагоприятное впечатление. Он указал в анкете, что прослужил в армии три месяца. В принципе это непременно должно было вызвать вопрос сотрудника отдела кадров: «Почему вы прослужили в армии только три месяца, мистер Гарманян? Большинство людей служат в армии дольше». Причину, по которой Гарманян ушел с двух прежних мест работы, он назвал просто: «уволен». Отдел кадров MacGuard не задал ему никаких вопросов по этому поводу.