Дар страха. Как распознавать опасность и правильно на нее реагировать - читать онлайн книгу. Автор: Гэвин де Беккер cтр.№ 49

Но, наверное, самые пугающие подробности я выяснил, всего лишь позвонив двум предыдущим работодателям Гарманяна. Первый рассказал: «О, да, я помню Родни Гарманяна. Однажды он пытался заняться сексом с девушкой на втором этаже запертого здания». Второй сказал: «О, конечно, я помню Родни Гарманяна. Он нарисовал непристойные картинки и подбросил их в женский туалет». Убийство, которое в конечном счете совершил Гарманян, произошло в женском туалете на втором этаже закрытого здания. За двадцать пять центов я получил информацию, которая, если бы работодатели Гарманяна потрудились получить ее, могла бы спасти жизнь Тик Дайер. Проверка данных и контакты с предыдущими работодателями кандидата — важнейшая обязанность каждого нанимателя.

Еще одно дело, где я выступал свидетелем, касалось сотрудника, который намеренно направил свой движущийся на большой скорости грузовик на шеренгу пикетчиков. В результате несколько человек получили травмы, у одного из них был поврежден мозг. Здесь тоже имела место некачественная проверка кандидата до приема на работу. На прежние места работы никто не звонил, информация, указанная в анкете, не была подтверждена. На самом деле даже при поверхностном взгляде на анкету бросались в глаза неполное раскрытие данных и нечестность кандидата. Например, номера телефонов людей, дававших рекомендацию, были также указаны как номера телефонов родственников. Когда по этим номерам звонили, то попадали к частным лицам, а не в компании. Проверка таких вещей без особых усилий указывала на то, что кандидат нечестен. Как минимум появлялись основания для поисков ответа на некоторые дополнительные вопросы.

Отказ от самого очевидного шага — звонков по указанным в анкетах телефонам рекомендателей — превратился в Америке в настоящую эпидемию. Я не очень понимаю руководителей, которые жалуются на своих сотрудников, хотя сами же отказались изучить их прошлое, прежде чем принять этих сотрудников на работу. Обычно в оправдание себе работодатели говорят, что рекомендатели все равно скажут о кандидате только хорошее, ведь он предупредил их о возможном звонке. На самом деле существует огромный объем информации, который можно получить, проверяя факты, указанные в анкете. «Вы знали его, когда он работал в такой-то фирме? А когда он работал в такой-то фирме? Вы знаете, какую примерно зарплату он получал? Вы знаете, в какой школе он учился? Вы сказали, что учились вместе с ним в школе». Я предлагаю, чтобы вопросы, задаваемые людям, которые указаны в качестве лиц, дающих рекомендацию, составлялись, исходя из информации, указанной в анкете.

Самое важное, что можно получить у рекомендателей, — информацию о других лицах, знающих кандидата. Мы называем их «разработанными источниками»: эти люди знают кандидата, но он не указал их в качестве своих поручителей. Следовательно, они не готовились к вашему звонку и потому с большей вероятностью предоставят вам ценную информацию. Имена «разработанных источников» вы получаете, спрашивая людей, указанных кандидатом в качестве рекомендателей, насчет общих с ним знакомых.

Интервью с кандидатом — еще одна возможность получить ценную информацию о его прошлом. Это, казалось бы, очевидно, но большинство работодателей не используют столь ценный ресурс. Первый вопрос, который надо прояснить, касается правдивости кандидата во время процесса, предшествующего приему на работу. Когда люди нечестно отвечают на вопросы в анкете, они редко точно помнят, в чем солгали. Поэтому я предлагаю держать анкету в руках и задавать вопросы прямо по ней. Чаще всего кандидаты говорят неправду, отвечая на вопросы о продолжительности работы на прежних местах. Восемь месяцев превращаются в год, восемнадцать месяцев — в два года и т.д.

Ниже указаны несколько вопросов, которые мы предлагаем задавать во время интервью (его можно снимать на видео). Это не полный список, а всего лишь некоторые примеры:

«Расскажите о лучшем начальнике, какой у вас был» и «Расскажите о худшем начальнике, какой у вас был».

Это очень серьезный вопрос, который помогает понять отношение кандидата к руководству и руководителям. Если он пару секунд говорит о самом лучшем своем боссе, а потом долго с энтузиазмом разглагольствует о самых плохих, то это говорит о многом. Использует ли он такие выражения, как «личный конфликт», чтобы объяснить, почему ему не удалось сработаться с предыдущими работодателями? Насмехается ли он над бывшими начальниками? Берет ли на себя хотя бы часть ответственности?

«Расскажите мне о неудачах в вашей жизни и поясните, как они произошли».

Кандидат говорит, что не может припомнить ни одного провала? Если он может рассказать о чем-то, что считает неудачей, то берет ли ответственность на себя или винит других (например: «Я не окончил школу, потому что чертовы учителя не знали, как заинтересовать меня»)?

«Что мог бы сделать ваш прежний работодатель, чтобы его дела пошли успешнее?»

Предлагает ли кандидат список из большого количества пунктов и появляется ли ощущение, что он мог бы руководить лучше начальства? Его замечания конструктивны или в них чувствуется раздражение? В связи с этим следуют дополнительные вопросы:

«Вы когда-нибудь рассказывали вашему предыдущему работодателю о своих идеях по поводу улучшения работы компании?»

Если он говорит: «Да, но они никого не слушали» или «Да, но мне посоветовали не лезть не в свое дело», — то это может больше сказать о его собственном отношении, чем о руководителях на его прежней работе. Большинство работодателей положительно воспринимают предложения, если они конструктивны, независимо от того, будут ли они их использовать или нет. Еще один ответ, производящий неблагоприятное впечатление: «Какой смысл что-то предлагать? Все равно ничего не меняется». Некоторые кандидаты обвиняют прежних работодателей в краже своих идей. Другие будут рассказывать драматичные истории о том, как прилагали огромные усилия, чтобы заставить бывшего работодателя использовать их предложения. Если так, то спросите их, занимались они этим в одиночку или вместе с коллегами. Иногда кандидат говорит, что его коллеги «не осмеливались сражаться с начальством, как я».

«Что должен был бы сделать ваш последний работодатель, чтобы удержать вас?»

Некоторые кандидаты дадут разумный ответ (немного увеличить зарплату, предоставить более удобные часы работы и т.д.), а другие представят целый список требований, которые служат иллюстрацией неразумных ожиданий (например, «Они могли бы удвоить мне зарплату, назначить вице-президентом и сделать мне пятницу выходным днем»).

«С чего бы вы начали решать проблемы на работе?»

Хорошие ответы — посоветовался бы с другими, взвесил все точки зрения, обсудил бы со всеми вовлеченными сторонами и т.д. Неблагоприятные ответы — настроенные на конфронтацию (например: «Я бы сказал виновнику, что ему лучше взяться за ум» или «Я бы пошел к старшему и все ему рассказал»). Другой вариант плохого ответа — кандидат не делает ничего, чтобы решать проблемы, говоря: «Все равно ничего не изменишь».

«Расскажите о проблеме, имевшей место в вашей жизни, когда чья-то помощь оказалась очень важной».