Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - читать онлайн книгу. Автор: Нина Осовицкая cтр.№ 20

Аналогичные задачи были решены и в проекте «Эффективная коммуникация как существенный фактор успешности проектной структуры компании». Данный проект ГК «Транзас» (финалист Премии) также был реализован исходя из актуальности новых бизнес-задач, вставших перед компанией. Для нее был необходим переход на проектную матричную организацию работы, и, как следствие, это привело к изменению правил и способов взаимодействия сотрудников, формированию новых временных команд для работы над определенными проектами. Соответственно, возник вопрос о построении качественной системы менеджмента для управления проектной работой, в частности, необходимо было по-новому регламентировать проектную деятельность, внедрить новые способы управления информационным полем компании, вложиться в развитие особых компетенций проектных менеджеров и научиться управлять коммуникациями через активное вовлечение самих работников в коммуникативный процесс. То есть было необходимо организовать управление коммуникациями сотрудников для формирования продуктивных проектных связей.

Программа «Relief Generation: социальная адаптация новых сотрудников» (компания ООО «Рельеф-Центр», номинант Премии) была реализована в связи с быстрым ростом компании и, соответственно, численности ее персонала. В компанию единовременно приходило большое количество новых работников, которых необходимо было быстро адаптировать ко всем требованиям и коллективу. Быстрый рост также привел к созданию большого количества структурных подразделений, взаимодействие между которыми выстраивалось неэффективно как по причине отсутствия личных коммуникаций, так и по причине непростроенности бизнес-процессов. Необходимо было учитывать и возрастные особенности персонала – это молодые люди (средний возраст сотрудников 26 лет) с активной жизненной позицией, стремящиеся к успеху не только в бизнесе и карьере, но и в других сферах жизни (спорт, активный отдых, творчество). Компания должна была стать для них не только местом, где они много и плодотворно работают, но и местом, где есть возможность реализовать свой творческий потенциал. К тому же быстрое развитие компании и возрастные особенности ее персонала делали актуальной проблему выявления и развития молодых лидеров, пополнения кадрового резерва. Было очевидно, что необходима трансляция корпоративной культуры в среду вновь принятых сотрудников, социальная адаптация нового персонала с развитием навыков командообразования и эффективного взаимодействия между структурными подразделениями в компании. В рамках этой базовой цели решались многочисленные задачи: снижение процента текучести на испытательном сроке, выявление среди вновь принятых работников лидеров с хорошими организаторскими способностями, предоставление сотрудникам возможности реализовать свой творческий потенциал в рамках коллектива компании.

Международная программа компании AstraZeneca (финалист Премии) «Этический бизнес как конкурентное преимущество» ставила целью способствовать укреплению корпоративной культуры, основанной на этических принципах и методах работы. Такая культура наилучшим образом отвечала потребностям пациентов и клиентов, поэтому она должна была стать основой конкурентного преимущества AstraZeneca вне зависимости от действий конкурентов. Предпосылкой для изменения в стратегическом позиционировании компании послужил, безусловно, анализ ситуации на рынке: репутация компании как добросовестного игрока на современном фармацевтическом рынке выходила на первый план в связи с растущими требованиями к этичности ведения бизнеса со стороны медицинской общественности, государственных организаций, регуляторных органов и общества в целом. Неоднократно различные компании делали заявления об этичности ведения бизнеса, однако часто дальше простого соблюдения отраслевых политик это не шло. Компания AstraZeneca сделала шаг по радикальному изменению ситуации, фокусируясь не только и не столько на изменении политики, сколько на укреплении корпоративной культуры через изменение модели поведения и мышления каждого сотрудника. В этой связи работа по программе шла в нескольких направлениях:

а) обеспечить внедрение в процессы изменений, предусмотренных новой глобальной политикой;

б) укрепить корпоративную культуру, обеспечить понимание работниками целей и задач программы;

в) внедрить инновационные методы работы с партнерами компании по донесению медицинской и научной информации;

г) обеспечить понимание процессов изменения внешними клиентами и партнерами компании;

д) привести внутренние процессы в компании в соответствие с принятым подходом.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

В половине проектов, вошедших в данный раздел (4 из 8), целевой аудиторией стали все сотрудники, причем в некоторых случаях были задействованы и более широкие группы, в частности клиенты, партнеры, контрагенты. Такой выбор целевой аудитории был связан прежде всего с глобальностью поставленных целей и задач, масштабом тех изменений, что должен был внести проект.

Так, для программы AstraZeneca целевой аудиторией стали не только 100 % сотрудников компании (независимо от рода деятельности, ведь каждый работник участвует в процессе формирования корпоративной культуры и имиджа компании), но и внешние партнеры и клиенты, которые участвуют в деятельности, входящей в сферу охвата политики компании: работники здравоохранения, партнеры, взаимодействующие с заинтересованными сторонами от имени компании, партнеры по совместному продвижению продуктов, поставщики услуг компании. В исследовательском проекте компании «Метро Кэш энд Керри» целевой аудиторией также были все сотрудники, поскольку для компании ценно мнение каждого работника. Программа «Вовлеченность» компании ОАО «ВымпелКом» охватывала своими мероприятиями всех сотрудников компании (более 35 000 человек), так как происходившие изменения касались каждого сотрудника и были связаны с изменением атмосферы в компании, повышением вовлеченности и лояльности. В комплексном проекте компании United Elements Group в фокусе происходивших изменений находились также все сотрудники, поскольку было важно, чтобы каждый работник был вовлечен в жизнь компании и активно участвовал в мероприятиях, направленных как на формирование команды профессионалов, так и на реализацию общей стратегии развития бизнеса.

В проектах, где требовалась более четкая фокусировка на изменениях (4 из 8), целевая группа выбиралась более узкая, проекты были ориентированы либо на проводников изменений, либо непосредственно на те категории сотрудников, для которых внедряемые изменения были необходимы для успешного выполнения поставленных бизнес-задач. Например, для проекта компании AmRest целевой аудиторией стали директора ресторанов и начальники департаментов, поскольку именно эта категория работников является носителем бренда AmRest и может стать проводниками происходящих изменений. Для ГК «Транзас» основной целевой аудиторией, на которую были направлены мероприятия проекта, стали сотрудники, вовлеченные в проектное взаимодействие по разработке программного обеспечения (морское международное направление деятельности компании), поскольку разработчики ПО – это основной производственный ресурс, от успешности работы которого напрямую зависит успешность компании в целом. Программа компании B AT («Бритиш Американ Тобакко/Россия») была ориентирована на менеджеров среднего и старшего звена, поскольку данная целевая аудитория являлась ключевой для реализации новых производственных задач, ведь именно менеджеры среднего и высшего звена определяют способ работы организации и в конечном счете ее эффективность и успешность. В адаптационном проекте ООО «Рельеф-Центр» целевой аудиторией стали две категории работников: во-первых, новые сотрудники компании (на которых был направлен процесс адаптации). Это, как правило, молодые работники подразделений, которые росли в компании быстрее всего, в возрасте от 22 до 28 лет, недавно закончившие вуз и получившие незначительный опыт работы в других компаниях. Во-вторых, это сотрудники компании, в чьи подразделения активно вливался новый персонал и которые в силу большого притока новых работников испытывали сложности во взаимодействии как внутри подразделения, так и между подразделениями.