Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - читать онлайн книгу. Автор: Нина Осовицкая cтр.№ 19

Страница

ОАО «СамараНефтегаз» в 2009 г. разработало новую стратегию кадровой службы, а в течение 2010–2011 гг. в процессе реализации проекта «Мотивация и удовлетворенность работников – путь к успеху Компании» эта стратегия развивалась и уточнялась. В итоге проведенных мероприятий ОАО «Самара-Нефтегаз» два года подряд становилось победителем рейтинга нефтегазодобывающих предприятий и награждалось премиями, в связи с чем имел место опережающий рост заработной платы в среднем на 3 % в год (сверх плановых показателей индексации).

Показатель текучести кадров снизился в два раза: 2008 г. – 4,14 %, 2010 г. – 2,13 %, что свидетельствует о возросшей лояльности сотрудников по отношению к работодателю. В 2011 г. рост производительности труда по сравнению с 2009 г. составил порядка 20 %. Перевыполнение годовых планов по добыче нефти и газа вылилось в рост объемов добычи нефти на 11 %, рост объемов добычи газа – на 40 % в 2011 г. по отношению к 2008 г.

Успешная стратегия в рамках «Сокровищ Салымского проекта» (компания «Салым Петролеум Девелопмент») привела к формулированию пяти унифицированных ценностей компании, а новая стилистическая форма позволила объединить ценности, сделать их более узнаваемыми и запоминающимися, они стали более точно отражать корпоративную культуру, был достигнут более высокий уровень отождествления сотрудников с ценностями. 70 % работников приняли участие в конкурсе по ценностям, 1300 работников участвовали в определении победителя. Согласно исследованию, проведенному в сентябре 2011 г., уровень следования корпоративным ценностям по компании составил от 66 до 73 %.

Итоги проекта «Разрушители мифов» (ГК «СТИНС КОМАН Корпорейшн») продемонстрировали значимость слаженной работы всех подразделений группы компаний и необходимость правильного формирования и последовательной реализации победной стратегии.

Зачастую по тем или иным причинам (политическим, экономическим, социальным, законодательным, технологическим, образовательным и т. д.) какой-либо аспект деятельности компании выходит на первый план, становится чрезвычайно важным, ведущим в формировании HR-бренда. В этом случае, как мы уже определили выше, также значимы предварительная оценка и дальнейшая перенастройка процессов управления персоналом, но уже именно с учетом этого ключевого параметра. В основном такой ключевой параметр влияет на разнообразные условия работы и социальные льготы, предоставляемые компанией, а также на оценку, обучение и карьеру сотрудников. Ниже, в 8 кейсах из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011», мы можем увидеть, например, как переход на новую систему проектной работы изменяет систему информирования работников или каким образом необходимость следования новым этическим нормативам влияет на эффективность их обучения.

В данный раздел вошли проекты восьми компаний: ООО «Метро Кэш энд Керри» (глобальный исследовательский проект), ЗАО «Холдинговая компания “Юнайтед Элементс Групп”» (United Elements Group, многоэтапный проект по вовлечению персонала в жизнь компании), ГК «Транзас» с целевой программой по развитию коммуникации, ООО «АстраЗенека» (AstraZeneca, международный проект по внедрению этических стандартов), компания AmRest (программа развития лидерства), ООО «Рельеф-Центр» (программа по социальной адаптации новых сотрудников), ОАО «ВымпелКом» (проект, направленный на повышение уровня вовлеченности работников), и «Бритиш Американ Тобакко/Россия» (обучающая программа).

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

Целью глобального проекта «Международное исследование вовлеченности сотрудников» («Метро Кэш энд Керри», номинант Премии) было предоставить возможность каждому работнику высказать свое мнение о рабочей обстановке и повысить уровень вовлеченности и лояльности к компании. Руководство понимало, что сотрудники, стремящиеся работать с полной отдачей на благо компании, – основной фактор успеха «Метро Кэш энд Керри». Прислушиваясь к мнению работников и ценя их вклад в развитие организации, компания сможет достичь того, что сотрудники будут выполнять свою работу с бо́льшим энтузиазмом и заинтересованностью в результате, а это, в свою очередь, приведет к лучшим результатам в бизнесе в целом.

На повышение уровня лояльности и вовлеченности сотрудников был направлен и проект ОАО «ВымпелКом» (финалист Премии), инициированный по итогам ежегодного корпоративного исследования мнений работников, в ходе которого был выявлен низкий уровень их вовлеченности, что, в свою очередь, оказало влияние на эффективность работы и достижение бизнес-результатов. Целью проекта было повышение вовлеченности сотрудников, создание позитивной атмосферы в компании, усиление культуры, ориентированной на результат, а также укрепление роли руководителя в работе с сотрудниками.

В проекте «Я звезда! А ты?» (United Elements Group, финалист Премии) для повышения уровня лояльности и вовлеченности персонала в жизнь компании была предложена и реализована комплексная система мероприятий, тесно связанная с организационными и управленческими решениями и разбитая на несколько смысловых этапов. Основными направлениями работы проекта стали:

а) визуализация миссии и ценностей компании (для использования во внутреннем и внешнем PR);

б) специализированные мероприятия, направленные на вовлечение персонала в жизнь компании;

в) вовлечение активной группы сотрудников в решение важных для компании вопросов.

Основной предпосылкой для реализации проекта «Лидерство, построенное на ценностях» (компания AmRest, номинант Премии) стала проблемная ситуация, возникшая вследствие необходимости выравнивания управленческих процедур компании в соответствии с политикой AmRest Global. Внедрение новых процедур и корпоративных установок, поддерживаемых в глобальной компании, не принесло должных результатов, так как корпоративные ценности и установки на разных управленческих уровнях компании трактовались по-разному, что создавало угрозу циничного отношения к ценностям и непонимания менеджментом компании возможностей их использования в качестве мотиваторов для сотрудников. Кроме того, заявленные и опубликованные ценности и установки как часть корпоративной культуры не были внедрены в индивидуальное поведение работников, то есть не были освоены. Поэтому для компании было необходимо показать связь ценностей с поведением каждого сотрудника, увеличить вовлеченность персонала и снизить текучесть кадров.

Обучающая программа «Эффективная работа в матричной организационной структуре» (компания B AT, «Бритиш Американ Тобакко/Россия», номинант Премии) возникла в процессе внедрения организационно-управленческих изменений в компании, когда активно шло создание региональных и глобальных подразделений с матричной структурой. В связи с этим особую актуальность приобрел вопрос о формировании культуры компании, ориентированной на совместную работу в глобальном масштабе и решение комплексных задач с вовлечением многочисленных заинтересованных сторон в условиях неопределенности и недостатка информации. Отсюда сформировались цель проекта и его задачи: обучить управленческий состав навыкам работы в матричной структуре; обозначить особенности управления проектами в структуре матричного подчинения.

Страница