Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса | Майкл Л. Джордж | страница 83 | LoveRead.ec

Названные проблемы могут привести вас в уныние. Однако на самом деле их решение делает совершенствование процессов оказания услуг благодарным занятием — оно позволяет людям реализовать свой творческий потенциал и относительно быстро добиться позитивных результатов (во всяком случае, при реализации первых проектов). Первопроходцы, о которых рассказывается в этой книге, видели, что каждая из перечисленных проблем открывает огромные возможности, позволяющие обойти конкурентов. Только представьте, что будет, если ваши сотрудники, занимающиеся сбытом, станут контактировать с клиентами вдвое чаще, чем сейчас? Если вам удастся уменьшить количество жалоб потребителей на 80 %? Если вы будете обслуживать своих клиентов в два раза быстрее? Подумайте, что почувствуют сотрудники вашей организации, если на наем нового торгового агента у них будет уходить 30 минут вместо 21 дня, как произошло в одной компании. На всех известных нам предприятиях сферы услуг перспективы и отдача от применения метода «бережливое производство + шесть сигм» огромны.

Самая приятная новость состоит в том, что пути решения этих проблем уже найдены, ими можете воспользоваться и вы. В этой главе и в главе 11 рассказывается о подходах к совершенствованию процессов оказания услуг; в главе 12 и главе 13 приводятся конкретные примеры из практики организаций, которые применяют изложенные здесь принципы.

Не забывайте о клиенте и сложности…

В данной книге уже рассматривались два весьма важных момента, связанных с процессами оказания услуг: 1) с клиентами нельзя обращаться как с материальными запасами, и 2) сложность процесса оказания услуг порождает огромные затраты. Груда бумаг на столе и скопление электронных писем в компьютере могут подождать, пока у вас найдется время заняться ими. Однако клиенты, которые ожидают оказания услуги, представляют собой совершенно иной вид «запасов». Их невозможно сложить в штабеля и заставить ждать, пока вы освободитесь. А значит, вам следует подойти к делу творчески и изыскивать возможности продолжать удовлетворять их нужды, одновременно занимаясь совершенствованием процесса. Что касается сложности, то следует уделять как можно больше внимания стандартизации составляющих, подпроцессов и т. д. (этот вопрос подробно рассматривался в главе 5). Это поможет снизить сложность процесса и услуг и обеспечит более сильные позиции, которые позволят вам неизменно радовать клиента своевременными и недорогими услугами.

САМАЯ СЛОЖНАЯ ПРОБЛЕМА В СФЕРЕ УСЛУГ: НАУЧИТЬСЯ РАСПОЗНАВАТЬ ПОТЕРИ

Представьте себя листочком самоклеящейся бумаги, прилепленным к пакету для срочной доставки, что поступил в отдел Wholesale Lockbox в Bank One (отдел по обработке поступающих денежных переводов). После прохождения всех стадий процесса, поднимаясь вверх и вниз на лифтах и путешествуя взад-вперед между отделами, вы преодолеете путь в полторы мили!

Вы не верите в эту цифру? Персонал Lockbox тоже сначала не поверил. Но, отследив материальный поток, соответствующий потоку создания ценности, все были обескуражены: «Похоже, он действительно проходит это расстояние!».

Однако еще более поразительными были возможности сократить это расстояние. Команда Bank One предложила такую планировку рабочей зоны, при которой для выполнения процесса требовалось сделать всего 386 шагов (расстояние, на которое перемещался объект, сократилось на 80 %).

Пожалуй, одна из самых сложных проблем на стадии «Анализ» — а на самом деле и во всем процессе DMAIC — выработка навыка распознавания потерь при оказании услуг. К сожалению, большинство функциональных подразделений, занимающихся оказанием услуг, находятся в той же ситуации, что и Bank One: долгие и порой бессмысленные перемещения объектов по коридорам воспринимаются как неотъемлемая часть привычного метода выполнения работы. Одна из составляющих бережливого производства — это «7 видов потерь». Ниже мы расскажем о том, что представляет собой эта разновидность применительно к сфере услуг.

1. Транспортировка (излишнее перемещение материалов, продуктов или информации). Это одна из проблем, которая была настоящим бедствием для первоначального процесса в подразделении Lockbox в Bank One. Избыточная транспортировка представляет собой проблему, поскольку любое перемещение с одной операции на другую занимает время (именно его стремятся свести к минимуму те, кто исповедует философию бережливого производства) и создает очереди на принимающей стороне. Во многих процессах оказания услуг документы движутся по кругу, возвращаясь на каждую из операций по несколько раз, и каждый раз простаивают в очереди. Транспортировка в процессах оказания услуг почти всегда проявляется в постоянном перемещении людей, которые ходят (или бегают) по коридорам, собирая или разнося материалы либо занимаясь физическим или виртуальным поиском информации («Кто знает эти цифры? Марси? Ладно, спрошу у Марси… Марси сказала, они есть у Гектора…»). Комплекс мер по устранению избыточной транспортировки начинается с устранения движения объекта по кругу (сократив число передач из рук в руки вдвое, вы, как правило, вдвое сокращаете время ожидания) и заканчивается возможностью перепланировки рабочего пространства в соответствии с потоком процесса.

2. Запасы (любое незавершенное производство, объем которого превышает необходимый клиенту уровень). Любой избыток незавершенного производства ведет к тому, что на последующих этапах потока создания ценности растет объем не добавляющих ценности затрат за счет ожидания и продолжительного времени выполнения заказа (по закону Литтла), что ведет к неспособности выполнить ожидания клиента. Помимо прочих проблем, связанных с избытком незавершенного производства, оно также повышает вероятность нарушения заданной последовательности выполнения работ на последующих этапах потока создания ценности. Это увеличивает время в очереди и количество движений или вызывает необходимость в ускорении, чтобы уложиться в назначенный срок. В сфере оказания услуг вам следует обращать внимание на груды бланков (например, в ящике для входящей корреспонденции), списки нерешенных вопросов во «входящих» электронных письмах, абонентов, которые «висят» на линии, людей, стоящих в очереди, и т. п. Все это говорит об избытке незавершенного производства, которое часто возникает в результате перепроизводства (см. п. 7).

3. Излишняя обработка (попытка добавить продукту / услуге больше ценности, чем готов оплачивать клиент). Лишняя обработка представляет собой выполнение большего объема работы, чем тот, что требуется, чтобы удовлетворить или порадовать ваших клиентов. Лишняя обработка имеет два аспекта: 1) вы не знаете, что хочет ваш клиент, и поэтому добавляете больше ценности, чем он готов оплатить (например, упаковка каждого предмета одежды в нарядную оберточную бумагу в дорогом модном магазине может рассматриваться как операция, добавляющая ценность, однако для большинства магазинов, занимающихся розничной торговлей, это ненужная задержка); 2) вы допускаете проникновение в процесс работы, не добавляющей ценности. Исследуйте любой процесс в вашей организации, который включает согласования или многократную передачу объекта из рук в руки. Оцените критически каждое из таких согласований и передач из рук в руки. Добавляет ли каждая из этих операций ценность с точки зрения клиента? Будет ли он недоволен, если процесс будет предусматривать только одну подпись и одну передачу из рук в руки, что позволит быстрее получить конечный результат? Если это так, вы занимаетесь излишней обработкой!