Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Л. Джордж cтр.№ 81

Рис. 9.2. Десять работающих принципов реализации программы

1. Вовлечение руководства и ключевых лидеров (обучение генерального директора и подотчетных ему лиц).

2. Сильный и уважаемый корпоративный «чемпион», отвечающий за внедрение, подотчетный генеральному директору.

3. Менеджеры самостоятельных подразделений располагают ресурсами «черных поясов» и отвечают за результаты проектов.

4. Критическая масса ключевых сотрудников («черные пояса» и «чемпионы», составляют 1 % общей численности кадрового состава) работает на условиях полной занятости.

5. Участников программы следует отбирать из будущих лидеров компании.

6. Выработать метод выявления и отбора проектов по критерию создания стоимости:

• отбирать потоки создания ценности, исходя из нужд потребителя и создания стоимости (ROIC%);

• определять приоритетность важнейших проектов в потоке создания ценности и обеспечивать их персоналом в зависимости от времени задержек;

• использовать кайдзен-мероприятия для осуществления проектов продолжительностью от 5 до 30 дней, а для проектов, продолжительность которых превышает 30 дней, — команды под руководством «черных поясов».

7. Стараться уменьшить число незавершенных проектов для снижения времени цикла проекта (закон Литтла).

8. Тщательно отслеживать результаты: результаты программы «бережливое производство + шесть сигм» должны окупать расходы и подтверждаться главным финансовым директором / контролерами.

9. «Черные пояса» должны получать подготовку по руководству командами.

10. Создать «платформу совершенствования», которая сделает возможными будущие инновации.

Ник Гейч, вице-президент по материально-техническому снабжению и обслуживанию клиентов в Stanford Hospital and Clinics:

«Для того чтобы, во-первых, признать, а во-вторых, поддерживать подобные вещи, организации нужна определенная смелость. На этом пути вас ожидает множество препятствий культурного и политического характера, и если за этим нет прочной и хорошо продуманной структуры и вы не можете наглядно продемонстрировать смысл преобразований, то в долгосрочной перспективе, я полагаю, большинство организаций потерпит неудачу, а программа не продержится больше года. А она задумана совсем иначе. Наша конечная цель — не поиск краткосрочных возможностей, но движение, которое позволит обрести “уверенность в себе” как нашему персоналу, так и нашим клиентам».

Джефф Турк, корпоративный «чемпион» шести сигм, Caterpillar:

«Есть множество подходов к реализации. Вы можете заниматься точечным внедрением, выбирая отдельные участки и работая только там. Вы можете заниматься внедрением в разных функциональных службах, сказав к примеру: “Давайте возьмем всех разработчиков, поскольку эти ребята разбираются в статистике, и, может быть, бухгалтеров, поскольку они тоже привыкли работать с цифрами, и будем работать только с этими функциональными службами”. Однако вы можете заняться реализацией, целью которой будут коренные преобразования и которая отразится на подходе к работе организации в целом. И те сотрудники Caterpillar, которые нахваливают достоинства шести сигм и поднимают показатели, представленные на демонстрационных стендах, занимаются именно такими коренными преобразованиями.

Однако Caterpillar добилась этого не за один день. Мы начали с нелегкой работы на низовом уровне и с нескольких крупных проектов. Можно сказать, что мы разожгли несколько небольших костров по периметру и начали постепенно продвигаться к центру; так же и вы постепенно сможете охватить всю свою организацию. Но если размах и интенсивность работы внизу будут недостаточны, вы не сумеете сделать это новым подходом к работе и новым общим для всех языком».

И напоследок — вывод Лу Джулиано, генерального директора ITT Industries:

«Основной момент: “бережливое производство + шесть сигм” меняет должностные обязанности всех сотрудников. Задачей номер один для каждого становится совершенствование процесса, за который он отвечает… Единственное, что может помешать этому, — отсутствие у руководства навыков наглядной демонстрации той пользы, которую люди могут из этого извлечь. Поскольку у меня достаточно энергии и энтузиазма, фантастическая отдача от каждого была обеспечена».

«Не путайте действия с результатами. Команды могут показывать вам свои блестящие находки, знать назубок все инструменты, описанные в книге, но если они не могут предъявить вам итоговые результаты, то чего они добились? Вам следует обязательно уделять первоочередное внимание целям бизнеса».

Страница