Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса | Майкл Л. Джордж | страница 80 | LoveRead.ec

• Как обеспечить сотрудникам компании открытый доступ к результатам работы любой команды? Типовые методы включают проведение симпозиумов по передовым методам работы, использование доступных через сеть поисковых баз данных (доступ к которым имеют все сотрудники), презентации результатов работы команд на регулярных собраниях персонала и т. д.

ПРОСЧЕТ № 5. НЕВНИМАНИЕ К ТЕМ, КТО НЕ ПРИНИМАЕТ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО УЧАСТИЯ В РЕАЛИЗАЦИИ

В главе 7 говорилось о необходимости вовлечения в реализацию программы «бережливое производство + шесть сигм» всей организации, начиная с ключевых лидеров. Если людей, которые не являются непосредственными участниками реализации программы, игнорируют, это может вызвать обиду и недовольство; если их привлекают к участию — реакция будет прямо противоположной. «Мы рассказываем о наших планах и показателях всем сотрудникам на ежеквартальных общих собраниях, — говорит Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения Lockheed Martin. — Поскольку мы постоянно держим всех в курсе дела, ни для кого не будет неожиданностью то, что мы делаем с организационной точки зрения».

БУДЬТЕ БДИТЕЛЬНЫ: ПРЕДУПРЕЖДАЮЩИЕ СИГНАЛЫ И ТОРМОЗЯЩИЕ ФАКТОРЫ

Моральное состояние «черных поясов» в одной из компаний, которая занималась оказанием финансовых услуг, было противоречивым. Большинство любили свою работу, умели взаимодействовать с разными командами, применяли аналитические навыки к решению проблем, видели, как повышается качество. Но они испытывали все больший и больший стресс. Им становилось все труднее заставить менеджеров уделить им внимание или выделить людей для реализации проектов. Обязательства по части обучения членов команд практически отсутствовали, и «черным поясам» приходилось тратить все больше времени на преодоление конфликтов и недоразумений, а на то, чтобы помогать членам команд совершенствовать процессы, его оставалось все меньше. Кроме того, «черные пояса» все чаще становились мишенью для насмешек и оскорблений со стороны сотрудников компании и в результате образовали тесно сплоченную группу, которая отторгала «аутсайдеров».

Существуют тревожные сигналы, которые должны насторожить организацию, взявшуюся за программу шесть сигм. Порой такой сигнал представляет собой интуитивное ощущение, что сотрудники одобряют «бережливое производство + шесть сигм» только на словах. Но нередко имеются более определенные признаки, что программа «шесть сигм» утрачивает связь с основной деятельностью предприятия.

1) Негативные тенденции в процессе внедрения.

• Продолжительность реализации проектов растет; намеченные сроки систематически не соблюдаются.

• Финансовые поступления неуклонно снижаются («черные пояса» берутся за менее значительные проекты, которыми надлежит руководить «зеленым поясам»).

• Время, затрачиваемое на аттестацию «черных поясов», растет.

• Цели, которые ставятся перед проектами, становятся все более скромными.

• Проекты превращаются в «обязаловку».

2) Поддержка проектов по программе шесть сигм слабеет.

• Руководство компании больше не демонстрирует личную приверженность методу «бережливое производство + шесть сигм» (так случилось в Honeywell, и Ларри Боссиди пришлось вернуться, чтобы процесс снова стал жизнеспособным).

• «Черные пояса» и «чемпионы» с трудом набирают людей для работы над проектами.

• Посещаемость собраний падает.

• Все больше людей начинают относиться к участию в программе шесть сигм с сомнением («это отнимает время от моих постоянных обязанностей»; «это не повышает эффективность моей работы, для меня это просто дополнительная нагрузка»).

• Философия, степень участия и заинтересованности разных подразделений и / или участков значительно разнятся между собой.

• В то время как сначала для реализации программы шесть сигм отбирались лучшие сотрудники, а кандидаты в «черные пояса» проходили жесткий отбор, теперь в группы шести сигм направляют «проблемных» сотрудников или тех, кто не имеет достаточной загрузки.

• Отбор проектов осуществляется (или всегда осуществлялся) без учета показателя ROIC или иных ключевых стратегических факторов.

• «Черные пояса» начинают уходить (см. врезку).

3) Свидетельства изоляции программы шесть сигм.

• Персонал, который занимается программой шесть сигм, превращается в горстку ковбоев или коммандос, которые считают усовершенствования только своей заслугой, а те, кто не разделяет их энтузиазма, не вызывают у них ничего, кроме раздражения.

Уход «черных поясов» не должен остаться без внимания

Лу Джулиано, генеральный директор ITT, обнаружил, что если «черные пояса» начинают отказываться от своих должностей — это признак неблагоприятной ситуации, поскольку, как правило, речь идет о преуспевающих людях, которые рискнули своей карьерой, чтобы заниматься программой «бережливое производство + шесть сигм» на условиях полной занятости. Они весьма инициативны и предприимчивы и получают удовольствие, преодолевая трудности и решая сложные проблемы бизнеса. Они оставляют работу «черных поясов» лишь в том случае, если их надежды рушатся из-за отсутствия поддержки или непоследовательности программы «бережливое производство + шесть сигм». «Решать эти проблемы — моя работа», — говорит Джулиано.

• Отбор проектов превращается в деятельность локального характера, которая ведет к субоптимизации: на некоторых участках персонала в избытке, другие проекты чахнут от недостатка внимания со стороны «черных поясов».

• Отношение к инициативе шесть сигм становится все более циничным, а сотрудничество между командами — проблематичным.

• Показатели для проектов шести сигм устанавливаются независимо от корпоративной стратегии и учитывают только снижение издержек или денежные поступления на «черный пояс» (индикаторы, ориентированные на клиента, качество и время цикла отсутствуют).

4) Все больше людей возвращаются к старым методам работы.

• Изначальное внимание к нуждам клиента сходит на нет; постепенно место основных показателей, используемых для отбора и мониторинга успеха проектов, занимают внутренне-ориентированные показатели:

— проекты отбираются на основе предпочтений, навязанных руководством, и / или предпочтений менеджеров, а не на основе объективных критериев;

— при отборе проектов учитываются только критерии снижения затрат (приоритеты, ориентированные на клиента, забыты);

— проекты не проверяются на соответствие корпоративным приоритетам.

• Обмен передовыми методами отсутствует или носит непоследовательный характер.

• Поведение руководителей высшего ранга противоречит фундаментальным принципам шести сигм (их решения не опираются на данные, реакция на штатные и внештатные ситуации неадекватна, они не используют соответствующие методы принятия решений, уделяют первоочередное внимание результатам [Y], а не определяющим их факторам [X] и т. д.).