Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Л. Джордж cтр.№ 52

Финансовые услуги представляют собой отрасль, которая формировалась для удовлетворения многообразных нужд и желаний клиентов — от обслуживания индивидуальных сберегательных счетов, которые появились давным-давно, до применения сложных современных финансовых инструментов, доступных сегодня. Ведущими компаниями на рынке финансовых услуг сегодня являются те, кому удалось оптимизировать уровень сложности в соответствии со вкусами клиента. Так, например, один крупный коммерческий и инвестиционный банк, который десятки лет функционировал на внутреннем рынке как универсальный банк, предлагая любые услуги любым клиентам, обнаружил, что за последние десять лет бесчисленные конкуренты успели снять сливки, захватив наиболее прибыльные сегменты рынка и клиентов, и оставили нашему банку самые нерентабельные клиентуру и сегменты рынка и самые высокие накладные расходы.

Однако многие компании так же, как American Airlines, страдают от избытка сложности. В какой-то момент своего прошлого высокотехнологичные компании, подобные 3M, HP и IBM, сделали акцент на дифференциации и сформировали корпоративную культуру, которая поощряла высокую скорость выведения новых продуктов. Годовые отчеты гласили: «30 % нашей выручки дали продукты, которых не было три года назад», — при этом ничего не говорилось о стандартизации или ликвидации неходовых продуктов. Не лучше обстояли дела и в сфере услуг. Сколько различных услуг, предлагаемых вашей телефонной компанией или поставщиком услуг сотовой связи сегодня, были доступны пять лет назад? Насколько расширился ассортимент услуг вашей финансовой компании по сравнению с тем, что было десять лет назад?

И Bank One, и American Airlines пришли к выводу, что данная проблема имеет два аспекта:

• во-первых, дифференциация значительно повысила потери, не добавляющие ценность;

• во-вторых, ни той, ни другой компании не удалось добиться рыночной дифференциации, поскольку они были всецело поглощены борьбой с внутренней сложностью своих услуг. Они никогда не имели особого положения. В лучшем случае им удавалось не отстать от конкурентов.

Сверх того, столкновение с конкурентом, имеющим более низкие показатели сложности, представляет для них огромный риск.

Эти выводы ставят компании в трудное положение. С одной стороны, они не могут игнорировать потребность постоянно выводить на рынок новые товары и услуги, которые обеспечат им конкурентное преимущество. Спору нет, такие продукты необходимы, чтобы отреагировать на «голос клиента» и выйти на приемлемый уровень ROIC. Но если не предпринять соответствующих усилий для снижения сложности предложений, которые не отвечают данным критериям, суммарный эффект от введения новых продуктов и услуг может так и не отразиться на итоговых показателях деятельности компании.

СТРАТЕГИИ СНИЖЕНИЯ СЛОЖНОСТИ

Описанный выше случай с IPM иллюстрирует первый из двух подходов к снижению сложности; ниже приводится краткое описание обоих подходов.

1. Стандартизация. Стандартизировать и разбить на модули внутренние задачи и составляющие предложения, чтобы уменьшить число исходных позиций, из которых компонуется множество различных товаров / услуг, отвечающих «голосу клиента».

2. Оптимизация. Ликвидация предложений, которые дают устойчивые отрицательные показатели экономической прибыли, в особенности если ваше положение неблагоприятно в стратегическом отношении или вы работаете на сужающемся рынке.

СТРАТЕГИЯ № 1. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: БЫСТРОЕ РЕАГИРОВАНИЕ НА ТРЕБОВАНИЯ РЫНКА ПРИ НИЗКИХ ЗАТРАТАХ

На затраты, связанные со сложностью вашего продукта / услуги, максимальное влияние оказывают два функциональных подразделения — отделы маркетинга и НИОКР (или любого другого подобного подразделения, занимающегося разработкой товара / услуги). Поскольку значительная часть сложности связана с историей развития предложения, попытки модернизации услуг или товаров обходятся недешево.

Принцип стандартизации иллюстрирует опыт IPM, о котором рассказывалось выше: мы снизили сложность, не добавляющую ценности (прозрачную сложность), объединив проектирование восьми отдельных устройств в рамках единой конструкции. Новая единая конструкция называется платформой. Стандартизация позволяет совершить прорыв в снижении затрат, не сокращая номенклатуры товаров или услуг, которые получает клиент.

Что такое платформа? Любое предложение, будь то продукт или услуга, как правило, включает в себя отдельные составляющие — это могут быть вещественные компоненты продуктов промышленного производства или отдельные подпроцессы при оказании услуг. В сфере оказания услуг речь может идти об общих веб-страницах, обучении, использовании единого программного обеспечения и т. д. Цель состоит в стандартизации этих составляющих и процессов их создания. Затем такие платформы компонентов можно объединить и на их основе производить богатейший ассортимент рыночных предложений при низких затратах. Участникам тренингов этот принцип демонстрируется на наглядном примере: их просят собрать некоторое число конечных продуктов из деталей, изготовленных на заказ, и из стандартных блоков конструктора Lego. Хотя последние имеют ограниченное количество форм и размеров, из них можно составить бесчисленное количество комбинаций.

Первый шаг состоит в сведении к минимуму числа внутренних задач при помощи стандартизации, затем следует снизить до минимума время переналадки между этими задачами (используя метод четырехэтапной ускоренной переналадки, описанный в главе 11), устранить дефекты и т. д.